Hallo, André. Bevor wir in das eigentliche Thema einsteigen eine Frage zur Entstehung. Das Führungsmodell ist in den Grundzügen 2018 im Rahmen einer internen Umstrukturierung entstanden. Wie kam es dazu?
Wir hatten im Jahr 2017 das erfolgreichste Geschäftsjahr unserer Unternehmensgeschichte. Das hat uns sehr stolz gemacht. Auf der anderen Seite hatten wir aber das Gefühl, dass die Strukturen, die wir in den zwölf Jahren zuvor aufgebaut hatten, uns in der Zukunft einschränken würden. Deswegen haben wir begonnen, neu über unsere Organisation nachzudenken.
... und dann alles neu gemacht?
Nein, alles nicht. Unser Geschäftsmodell und unsere Ausrichtung sind unverändert. Und auch unsere Guiding ahead Prinzipien, die entscheidend zu unserer langen Erfolgsgeschichte beigetragen haben, sind gleich geblieben. Und damit eben auch unsere gelebte Kultur. Aber wir haben die damals bestehende Aufbauorganisation in Frage gestellt. Da gab es für uns keine heiligen Kühe.
Was hat sich denn geändert?
Wir haben die Organisation von einer relativ starren, regionalen und kompetenzzentrierten Organisation auf eine agile, überregionale und marktorientierte Struktur umgestellt.
Was meinst Du mit „agil“ an dieser Stelle?
„Agil“ meint, dass unsere internen Strukturen jetzt veränderlich sind. Beispielsweise ist zwar jede Beraterin und jeder Berater einer Einheit zugeordnet, aber er kann einfach zwischen Einheiten wechseln. Nicht nur für Projekte sondern eben auch, um sich länger mit den Themen dieser Einheit zu befassen. Und wir können heute einfach neue Einheiten gründen. Zudem gehen wir nicht mehr davon aus, dass bestehende Einheiten ewig existieren. Denn in einem sich schnell ändernden Umfeld kann ja der ursprüngliche Zielmarkt plötzlich verschwinden.
Verschwinden klingt jetzt aber schon sehr drastisch. Was soll das denn heißen: „nicht ewig existiert“?
Disruption ist ja zum Teil auch drastisch. Wir müssen uns dem stellen. Und es ist ja nicht so, dass die Menschen die sich mit Engagement und Begeisterung in einem Markt engagiert haben, nicht auch ihr Kopf und ihr Herz für andere Themen einsetzen könnten. Es ist ja im Gegenteil etwas sehr Positives, mal was anderes ausprobieren zu können. Wir müssen das Lernen nur zulassen.
Und was heißt das nun für Führung eines solchen Unternehmens?
Im Grunde gibt es viel, was für uns Bestand hat. Unsere Überzeugung war schon immer, dass wirklich gute Berater kompetente und eigenverantwortlich handelnde Menschen sind. Man muss sich diese Adjektive einfach mal verinnerlichen. Es geht um Kompetenz, es geht um Selbstbestimmung und Verantwortlichkeit. Das sind genau die drei Guiding ahead Prinzipien. Die sind – wie gesagt – für uns nicht neu.
Wie sieht Führung für Menschen aus, die dieser Idee entsprechen?
Führung heißt ja häufig Administration und Anleitung. Und genau dieses Bild hilft uns bei Cassini nicht weiter. Die Aufgabe unserer Führungskräfte besteht darin, die Berater dabei zu unterstützen, selbst besser zu werden. In diesem Sinne heißt Führung bei uns, die entsprechenden Rolle im Sinne von Leadership auszufüllen.
