Organizational Resilience
Beyond Corona

Die Krise als Katalysator für organisatorische Resilienz.

Die Corona-Krise ist trotz diverser Lockerungsmaßnahmen noch längst nicht vorbei. Der öffentliche Diskurs scheint sich immer mehr um die Frage zu drehen, wann man wieder zu einem Normal-Zustand zurückkehren kann. Der Ausbruch des Virus hat das öffentliche Leben radikal umgewälzt, eingeschränkt und zu diversen Herausforderungen und Problemen geführt. Eine Sehnsucht nach dem für uns normalen, Prä-Corona Zustand ist verständlich.

Eine Rückkehr zum „business-as-usual“ wird es aber wahrscheinlich nicht geben. Das öffentliche Leben und das Verständnis davon, was man als normal bezeichnet, werden auch langfristig von der jetzigen Erfahrung geprägt sein. Die Corona-Krise hat die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, grundlegend verändert. Sie hat Möglichkeiten hervorgehoben, die zuvor nicht existierten bzw. als nicht-realisierbar eingeschätzt wurden.

Es ist an der Zeit, nicht nur kurzfristig auf diese Krise zu reagieren, sondern auch die allgemeinen Veränderungen und zukünftigen Umwälzungen der Welt bewusst zu reflektieren und proaktiv an der Gestaltung des ‚Neuen Normal‘ mitzuwirken.

Die Krise hat viele Prozesse beschleunigt und gezeigt, dass der Rahmen des Möglichen größer ist als gedacht. Viele der Maßnahmen, die jetzt ergriffen wurden, werden fester Bestandteil unserer Zukunft bleiben – und das ist gut so, denn im Rahmen der akuten Ungewissheit und der Umwälzung des bisherigen business-as-usual wurde umso deutlicher, warum es nicht ausreicht, auf Krisen zu reagieren, wenn sie eintreffen. Vielmehr ist es zwingend nötig, diese zu antizipieren und so aufgestellt zu sein, dass man auf sie vorbereitet ist.

In dieser Erkenntnis und der bereits ergriffenen Maßnahmen birgt die Corona-Krise Chancen, die es wahrzunehmen und zu nutzen gilt.

Die Krise ist ein Weckruf

Die Krise ist ein Weckruf, der nicht nur unsere Schwachstellen aufgezeigt hat und sondern ist auch eine von vielen Manifestationen der Volatilität unserer Umwelt und unserer Zukunft. Was können Organisationen daraus lernen? Und wie können sie die Chance nutzen?

Organisationen müssen akzeptieren, dass Veränderungen und Umbrüche Teil unserer Zukunft sind und bleiben werden. Der reaktive Umgang mit Veränderungen muss durch eine proaktive Herangehensweise ersetzt werden, in der widerstandsfähige und resiliente Organisationen die sich verändernde Umwelt antizipieren und sich ihr anpassen.

Resilienz

Das Konzept der Resilienz stammt ursprünglich aus dem Bereich der Psychologie. Psychologische Resilienz bezeichnet die Belastbarkeit und die innere Stärke von Individuen. Die Forschung ist sich einig, dass Resilienz grundlegend für unseren Erfolg und unser Glück ist. Resilienz ist dabei keine angeborene Fähigkeit, sondern eine angelernte, an der man ein Leben lang arbeiten muss. Andere Wissenschaften, zum Beispiel die Soziologie, haben das Konzept der Resilienz aufgenommen und beschreiben damit beispielsweise die Belastbarkeit von Gesellschaften.

Resilienz wird ebenfalls im Bereich von Organisationen immer öfter erwähnt. Disruptionen, technologische Fortschritte und die voranschreitende Globalisierung definieren das Umfeld, in dem Organisationen heutzutage existieren und sich als belastbar beweisen müssen.  Wandel und Volatilität sind Rahmenbedingungen, in denen Organisationen nicht nur überleben, sondern auch wachsen müssen. Die British Standards Institution (BSI) definiert unter Standard BS65000(2014) "Organisatorische Resilienz" deshalb als Fähigkeit einer Organisation, selbst in einem solchen komplexen und dynamischen Umfeld Wandel zu antizipieren, zu überleben und zu wachsen.[1]

Um als Organisation resilient zu sein, reicht es somit nicht aus, Risikomanagement zu betreiben. Vielmehr müssen Veränderungen und Risiken richtig antizipiert werden, um sie in Chancen zu verwandeln und Organisationen zum Überleben und Wachstum zu verhelfen. Die organisatorische Resilienz setzt genau dort an und zielt darauf ab, einen ganzheitlichen Blick auf Organisationen zu entwickeln, der es erlaubt, Chancen in Risiken zu erkennen. Diese Fähigkeit setzt voraus, dass Organisationen flexibel und agil reagieren und sich ständig (nicht nur situationsbedingt) an Veränderungen anpassen.

Organisatorische Resilienz kann dementsprechend, auf den Punkt gebracht, als strategische Veränderungsfähigkeit  und Veränderungsbereitschaft definiert werden.

Was heißt es genau, einen ganzheitlichen Blick auf Organisationen zu entwickeln?

Gemeint ist ein ganzheitlicher und koordinierter Ansatz, der sicherstellt, dass sich Mechanismen, Prozesse, Systeme und Menschen einer Organisation in die gleiche Richtung bewegen. Die innere Haltung sowie der Zusammenhalt der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren gemeinsamer Werte und Visionen sind grundlegend für die Etablierung einer resilienten Organisation.

Das klingt erstmal komplex. Die gute Nachricht: So wie Menschen Resilienz erlernen können, sind auch Organisationen dazu in der Lage. Resilienz ist kein Projekt, sondern eine Fähigkeit, die mit der Zeit erlernt und praktiziert werden muss; ein Prinzip, das internalisiert und von allen Beteiligten gelebt werden sollte. Die Krise, die wir gerade kollektiv erleben, führt uns sehr konkret vor Augen, wie volatil unser Umfeld sein kann.

Damit bietet dieser Moment einen guten Anlass, sich Gedanken darüber zu machen, wie man sich als Organisation zukunftsfähig entwickeln will. Derzeit liegt der Fokus auf Überleben, Stabilisieren und Wiederaufbauen. Wir empfehlen jedoch, einen Schritt weiter zu gehen:

Organisationen müssen resilient werden. Nicht nur als Reaktion auf die Krise, sondern als kompetitiver Wettbewerbsvorteil für die Zukunft.

Eine Studie von The Economist Intelligence Unit (EIU) bestätigt die Relevanz von organisatorischer Resilienz. 88 % der befragten Geschäftsführer gaben an, dass Resilienz eine hohe Priorität für ihre Organisation darstellt und 80 % schätzten Resilienz als maßgeblich für langfristigen Erfolg ein. Trotz der hohen Relevanz empfanden nur 29 % der Befragten ohne Angabe von Gründen, dass ihre Organisationen ausreichend resilient sind. [2]

Das BSI hat 2017 die ISO-Norm 22316 veröffentlicht, um einen Leitfaden für Organisationen bereitzustellen, die eigene Resilienz zu verstärken. Die ISO 22316 "Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes" definiert Richtlinien, die den konzeptuellen Rahmen für die Stärkung der eigenen Organisatorischen Resilienz vorgeben, und von Organisationen entsprechend der eigenen Bedürfnisse angepasst werden können. [3]

Best Practices "Organisatorische Resilienz"

Auf Basis dieser Richtlinien und unserer langjährigen, branchenübergreifenden Erfahrung haben wir einige Best Practices zusammengestellt. Organisationen, die ihre Resilienz und Widerstandsfähigkeit stärken wollen, sollten folgende Richtlinien beachten:

  1. Es ist nicht mehr ausreichend, als Organisation auf Krisen und Veränderungen zu reagieren. Organisationen müssen Veränderungen antizipieren und proaktiv agieren.
  2. Eine Organisation muss eine Kultur der Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit kultivieren, um sich angemessen im Rahmen der antizipierten Veränderungen weiterentwickeln zu können.  
  3. Eine einbindende und stabile Organisationsstruktur, in der Informationen und Wissen geteilt werden, unterstützt die organisatorische Belastbarkeit.
  4. Ein starker und klarer Fokus auf die langfristige Vision und die Werte der Organisation muss von allen Führungskräften und Mitarbeitern gelebt werden.
  5. Eine dynamische und proaktive Führungsebene, die offen, transparent und direkt mit den Mitarbeitern kommuniziert, ist notwendig für Resilienz durch Vertrauen der Mitarbeiter und deren Zusammenhalt.
  6. Ressourcen müssen verfügbar und schnell und flexibel neu zuweisbar sein, damit auch kurzfristige Entscheidungen und strategische Rekonfigurationen möglich sind.
  7. Die Organisation muss ihr internes und externes Umfeld verstehen und beeinflussen können.
  8. Stabile und gleichzeitig agile Organisationsstrukturen sowie die kontinuierliche Evaluierung der eigenen Organisation und des Umfelds ermöglichen eine schnelle Entscheidungsfähigkeit.
  9. Eine starke Kundenzentrierung ermöglicht es einer Organisation, aktiv auf die sich verändernden Bedürfnisse der Kunden zu reagieren und die eigene Wertschöpfung somit aufrecht zu erhalten.  

Organisationen müssen den Mut ergreifen, um von einer passiven Logik der Krisenreaktion zu einer proaktiven Logik der Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit zu gelangen.

[1] British Standards Institution (2014). https://www.bsigroup.com/LocalFiles/de-de/organizational-resilience/whitepaper-harnessing-experience-embracing-opportunity.pdf, letzter Zugriff 25.06.2020.
[2] The Economist Intelligence Unit (2015). https://www.bsigroup.com/LocalFiles/de-DE/organizational-resilience/Org-res-EIU-report.pdf, letzter Zugriff 25.06.2020.
[3] British Standards Institution (2017). https://shop.bsigroup.com/ProductDetail/?pid=000000000030310621, letzter Zugriff 25.06.2020.

Artikel von:
Salma Nosseir, Associate, Cassini Consulting
Salma Nosseir
Consultant
Studie

Umfrage zur organisatorischen Resilienz in Unternehmen

Aktuell arbeiten wir an einer Studie zum Thema "Organizational Resilience". Wir möchten herausfinden, welche Faktoren in der Krise zu Erfolg und Misserfolg führten, wie deutsche Unternehmen und Behörden auf die Krise vorbereitet waren und welche Learnings aus ihr gezogen werden.

Wir würden uns sehr freuen, wenn Sie sich ca. 5-10 Minuten Zeit nehmen würden, um anonym an unserer Studie teilzunehmen. Die Ergebnisse werden wir selbstverständlich veröffentlichen, sobald wir sie ausgewertet haben.

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