Blogbeitrag von
Kerstin Findeisen, Cassini Consulting
Kerstin Findeisen
Management Consultant
Transformation in Krisenzeiten

Wie Konzerne durch systemische Organisationsentwicklung wachsen

Angesichts schrumpfenden Wachstums und zunehmendem Kostendruck rücken Produktivität und Effizienz der Organisationen verstärkt in den Fokus von Konzernen. Dabei wird das "Wie" der Zusammenarbeit als entscheidender Performancetreiber identifiziert. Was benötigt es, um in Zeiten von Restrukturierung oder sogar Personalabbau eine erfolgreiche (kulturelle) Transformation der Organisation zu erreichen?
Dieser Artikel beleuchtet einige Beobachtungen und Erfolgsfaktoren aus der Sicht der systemischen Organisationsentwicklung.

Performance Programme zielen verstärkt auf Wirtschaftlichkeit und Kultur

Laut einer Studie der Beratungsunternehmens Roland Berger von 2023 sahen 62 % der Befragten eine Restrukturierungswelle auf Deutschland zukommen. Vor allem der Fachkräftemangel, die weiterhin hohen Energiekosten und die angestrengten finanziellen Rahmenbedingungen lassen laut Studie nicht auf eine kurzfristige Konjunktur hoffen. Jüngste Unternehmensnachrichten unterlegen diesen Trend. Und so ist es nicht verwunderlich, dass Konzerne nach innen schauen, um Potenziale zur Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Situation zu finden. Und tatsächlich versprechen Studien und Praxisbeispiele aus dem Bereich Organisationsentwicklung Produktivitätssteigerungen im zweistelligen Bereich.

Trotz multipler Krisen hielten Unternehmen lange am Wachstum fest. Damit fehlte möglicherweise der Druck, genauer und systemischer auf Profitabilität zu schauen. Oder darauf, dass längst überkommene kulturelle Verhaltensweisen angepackt werden müssten. Nun wird immer deutlicher, dass sich neue Geschäftsmodelle ohne einen grundlegenden Wandel nicht umsetzen lassen. Es reicht nicht mehr, Prozesse zu optimieren oder Strukturen zu ändern. Diese Transformation geht tiefer und wird umso heikler. Denn Verhalten lässt sich nicht von heute auf morgen ändern.

Strategische Restrukturierung verstärkt unproduktives Verhalten

Bei Um- oder Abbauprozessen sowie Performance-Maßnahmen verstärken sich oft unproduktive Verhaltensweisen. Zwischenmenschliche Beziehungen, geteilte Werte, Vertrauen und Loyalität erleiden zunächst Schaden. Informationen werden weniger geteilt, Wissen und gewohnte Abläufe gehen verloren. Und das oft aufgrund spontaner Personalwechsel. Heimlichtuerei, Hintergehen und doppeltes Spiel nehmen zu. Obwohl in solchen Zeiten mehr Koordination erforderlich wäre, schauen viele eher auf ihren eigenen Vorteil statt auf Teamwork und Kooperation. Emotionen wie Wut und Rache dominieren, was zu vermehrten Streitigkeiten und Schuldzuweisungen führt und immer mehr Konflikte hervorruft. Führungskräfte suchen vermehrt nach Sündenböcken, was ihre Führungsfähigkeit beeinträchtigt.

Verhaltensänderung kann die Performance enorm beeinflussen

Es lohnt sich, diese Verhaltensweisen genau zu betrachten und aktiv anzugehen. 20 - 30 % des Unternehmenserfolgs hängen vom Leadership ab. Wenn Führungskräfte in Grabenkämpfen oder konventionellen Verhaltensweisen wie dem Ausweichen von Verantwortung oder dem strikten Folgen von Vorgaben verhaftet sind, wird eine Transformation schwierig. Erfolgreiche Transformation erfordert hingegen Entscheidungsfreude, konsequentes Handeln und eine Kultur, die Fehler als Lernpotenzial versteht.

Zahlreiche Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass mit positivem Führungsverhalten und einer auf Stärken fokussierten Unternehmenskultur die Produktivität enorm gesteigert werden kann. Die Ross School of Business der Universität Michigan (USA) untersuchte 40 Wall-Street-Firmen bei der Implementierung positiver Praktiken. Das Ergebnis: In fast 50 % der Fälle korrelierte die finanzielle Performance mit Faktoren der positiven Unternehmenskultur.

Bei Entwicklungsprojekten spielt die Qualität der Zusammenarbeit von uns und den Herstellern unserer Fahrzeuge eine enorme Rolle. Wir spüren den wirtschaftlichen Einfluss direkt in den Ergebnissen.

Oliver Wolf, Leiter Top-Projekt Deutsche Fernverkehr

Können Emotionen helfen, die nachhaltigsten Lösungswege zu finden?

In der traditionell rational geprägten Wirtschaft wurden „weiche“ Themen und Ansätze lange Zeit vernachlässigt. Doch je komplexer und unvorhersehbarer unser Umfeld wird, desto wichtiger ist es, sich an grundlegenden Bedürfnissen, Werten und Prinzipien zu orientieren. Dr. Otto Scharmer vom MIT betont: „Die eigentliche Dynamik für Veränderungen kommt aus den Schichten der Mindsets und der Sozialdynamiken.“ Seine Methode Theory U, die bewusst Emotionen, Intuition und Haltung einbezieht, unterstützt das Finden der für die Organisation passenden und nachhaltigsten Lösungswege.

Das „Wie“ der Zusammenarbeit im „Dual Operating System“ gestalten

Es wird deutlich, dass es wenig Sinn macht, in der nächsten Taskforce oder Projektgruppe zu erarbeiten, wie sich die Organisation verändern soll, um dies dann „auszurollen“. Unsere Erfahrungen zeigen, dass Veränderungen und kulturelle Weiterentwicklung am ehesten aus dem normalen Bedürfnis heraus entstehen, "einen guten Job zu machen". Verbunden mit einer die Organisation einenden Geschäftsmöglichkeit kann dies enorme Kräfte freisetzen. Um einen entsprechenden Impact, zum Beispiel für die rasche Veränderung eines Geschäftsmodells, zu erzielen, braucht es eine viel größere Anzahl an Akteuren. John P. Kotter beschreibt in „Accelerate“ das Dual Operating System: Die bestehende Hierarchie der Organisation wird durch ein Netzwerk von Freiwilligen ergänzt, die die Veränderung vorantreiben. Er spricht von dem 500- bis 1000-fachen eines Projektteams, das dafür nötig ist.

Lösungsraum menschenzentrierte Organisationskultur und Zusammenarbeit

In der eingangs erwähnten Studie zur strategischen Restrukturierung schätzten mehr als die Hälfte der Befragten die Wahrscheinlichkeit einer kommenden strategischen Restrukturierung oder Transformation für Unternehmen in Deutschland als hoch oder sehr hoch ein. Die Bereitschaft des Managements, eine solche Transformation anzugehen, wurde jedoch von der Mehrheit als gering eingeschätzt.

Hier sehen wir bei Cassini einen wichtigen Hebel.

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