Die Zusammenarbeit mit IT-Dienstleistern boomt: Laut aktuellen Lünendonk-Studien aus 2025 arbeiten rund 75 % der Unternehmen in Deutschland mit mindestens einem IT-Dienstleister zusammen, um ihre IT-Services zu erbringen. Digitalisierungsdruck, steigende Anforderungen an die IT-Sicherheit und der anhaltende Fachkräftemangel treiben diesen Trend weiter voran.
In der Praxis zeigt sich jedoch: Bei der Transition zu neuen IT-Dienstleistern liegt der Fokus häufig auf der technologischen Migration, weniger auf den Servicestrukturen, Prozessen und Steuerungsmechanismen, die den Betrieb langfristig tragen und die Qualität nachhaltig sichern. Genau hier, im Bereich des Service-Managements zwischen Kunde und Dienstleister, entstehen jedoch die größten Risiken und Reibungsverluste. Das ist wenig verwunderlich: In einer Transition treffen zwei Organisationen mit unterschiedlichen Strukturen, Abläufen und Kulturen aufeinander, die in kurzer Zeit ein gemeinsames Betriebsmodell finden müssen.
Besonders kritisch wird es, wenn Governance, ITSM-Prozesse und Rollenklarheit erst nach der technischen Inbetriebnahme adressiert werden. Fehlende Servicetransparenz, mangelhafte Qualität sowie unklare Verantwortlichkeiten führen dann schnell zu Eskalationen im Betrieb. Erfolgreiches IT-Outsourcing bedeutet daher weit mehr als den reibungslosen technischen Transfer von Servern und Anwendungen sicherzustellen. Es beinhaltet den Aufbau eines funktionierenden Service- und Steuerungsmodells gemeinsam mit dem Dienstleister.
Transitionen von IT-Infrastruktur-Leistungen fokussieren sich häufig insbesondere auf die technische Migration der Systeme. Der zu Beginn des Projekts erstellte Transitionsplan detailliert die Migrationswellen datumsgenau. Cutover-Pläne sollen die störungsfreie technische Migration zum Dienstleister gewährleisten. In vielen Projekten zeigt sich allerdings: Nicht die Technik ist das Problem, sondern die Art, wie Governance, Prozesse und Tools miteinander verzahnt werden. Vier Themenfelder sind dabei besonders kritisch.
Eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Dienstleistern basiert auf partnerschaftlicher Kooperation und gemeinsamem Arbeiten auf Augenhöhe. Gemäß dem Prinzip „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ sind vertraglich vereinbarte Leistungskennzahlen und Service Level Agreements jedoch entscheidend für eine gemeinsame Gesprächs- und Leistungsgrundlage. Im Rahmen von IT-Service-Vertragsreviews und Gesprächen mit IT-Funktionsträgern erleben wir bei Cassini immer wieder, dass vereinbarte Leistungselemente und Service Level zwischen Dienstleister und Kunde nicht eingehalten werden, zu schwach formuliert sind oder gar nicht existieren. Hinzu kommen fehlende Regeltermine für Service-Reviews und Eskalationspfade.
Wer auf Steuerungsinstrumente wie SLAs, feste Service-Review-Termine und definierte Kommunikations- und Eskalationswege verzichtet, riskiert den Kontrollverlust. Die Folge sind eine sinkende Servicequalität, unklare Verantwortlichkeiten und steigende Kosten. Risiken, die sich auf die gesamte IT-Performance auswirken können.
Häufig entsteht ein Engpass, wenn Kunde und Dienstleister unterschiedliche Prozessverständnisse oder Reifegrade mitbringen. Besonders im Incident-, Major-Incident- und Change-Management zeigt sich, wie empfindlich solche Differenzen wirken. Während der Dienstleister standardisierte ITIL-Prozesse nutzt, hat der Kunde häufig höchst individuelle Service-Prozesse etabliert. Typische Fragen, die dann im Betrieb aufkommen können, sind:
Fehlende Klarheit ist die Ursache für Verzögerungen, Missverständnisse und eine ineffiziente Ticketbearbeitung. In kritischen Situationen wie bei einem Systemausfall kann das sogar den Geschäftsbetrieb gefährden.
der Unternehmen in Deutschland arbeiten laut Lünendonk-Studien mit mindestens einem IT-Dienstleister zusammen, um ihre IT-Services zu erbringen.
IT-Prozesse sind inzwischen weitgehend digitalisiert: Tickets werden elektronisch erfasst, Change Requests digital genehmigt, Monitoring-Events automatisiert verarbeitet. Im Zuge einer Transition sollte dieses Maß an Digitalisierung jedoch nicht an der Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister enden. Das Ziel muss sein, dass auch die gemeinsamen ITSM-Prozesse ohne Medienbrüche gelingen. Wenn Informationen manuell zwischen Systemen übertragen oder Tickets per E-Mail verfolgt werden müssen, steigen Komplexität, Aufwand und Fehlerrisiko.
Ein zentraler Aspekt ist die Kopplung der ITSM-Tools beider Parteien. Nur wenn die Systeme technisch miteinander verbunden sind – zum Beispiel durch eine API-basierte Integration – entsteht echte Tickettransparenz. Von der Eröffnung eines Incidents über das Warten auf bestimmte Akteure bis zur abschließenden Lösung: Ohne Integration entstehen Lücken in der Nachvollziehbarkeit, doppelte Dateneingaben oder widersprüchliche Statusmeldungen.
Gleichzeitig erschwert eine getrennte Toollandschaft das Reporting und die Steuerung: Wenn ein Incident im ITSM-System des Dienstleisters geschlossen, im Kunden-Tool aber noch offen ist, entstehen Widersprüche, die die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit der Servicequalität beeinträchtigen. Eine saubere Kopplung ermöglicht hingegen die durchgängige Sicht auf den aktuellen Status und die Bearbeitungszeiten. Darüber hinaus reduzieren wegfallende Abstimmungs-E-Mails oder parallele Tickets den Kommunikationsaufwand erheblich.
Damit der Betrieb reibungslos funktioniert, sollten die Systeme beider Parteien – ITSM-Tool, CMDB, Monitoring oder SIEM – während der Transition miteinander verzahnt werden. Die Synchronisation der Daten ermöglicht eine deutlich höhere Servicequalität durch Transparenz und Geschwindigkeit. Cassini kann Sie dabei unterstützen, die relevanten Systeme und Kopplungsmöglichkeiten zu identifizieren.
In manchen Transitionen entsteht ein Spannungsfeld zwischen den standardisierten Betriebsmodellen des Dienstleisters und den kundenspezifischen Anforderungen, die im Vertrag vereinbart wurden. Während der Provider darauf bedacht ist, möglichst viele Kunden über einheitliche Prozesse und Tools effizient und kostengünstig zu betreuen, erwartet der Kunde, dass die im Sourcing-Projekt verhandelten Besonderheiten wie spezielle Service Level, Reports oder Governance-Modelle auch tatsächlich umgesetzt werden.
Dieses Spannungsfeld ist nicht in jeder Transition gleich stark ausgeprägt, kann aber erhebliche Auswirkungen haben, wenn es zu spät adressiert wird. Werden kundenspezifische Anforderungen, die während der Ausschreibung verhandelt wurden, in der Transition nicht umgesetzt, entstehen Abweichungen vom vereinbarten Leistungsmodell. Nach Go-Live drohen kostspielige Nacharbeiten, z. B. durch Change Requests. Ebenso kritisch: Wenn der Kunde stillschweigend die Standards des Dienstleisters übernimmt, verliert er langfristig die Steuerbarkeit und die Qualität seiner eigenen Services.
Im Rahmen der Verhandlungen mit den Providern muss daher eine gesunde Balance gefunden werden: An welchen Stellen kann der Dienstleister-Standard sinnvoll eingesetzt werden? Wo ist es notwendig, dass kundenspezifische Anforderungen umgesetzt werden?
Wer Governance, Service-Prozesse und Tool-Integrationen erst nach dem Go-Live angeht, kauft sich später Probleme ein: fehlende Transparenz, ineffiziente Abläufe und steigende Kosten. Wer dagegen bereits in der Transition klare Reporting-Regeln etabliert, End-to-End-Prozesse testet, Schnittstellen sauber umsetzt und den vereinbarten Scope konsequent realisiert, vermeidet die häufigsten Fallstricke. Kurz: Wer in der Transition an ITSM spart, zahlt im Betrieb drauf.
