Shared Service Center für die öffentliche Verwaltung

Informationstechnik (IT)

Der IT-Betrieb und die -Beschaffung sind häufig zentralisiert – von gemeinsamen Rechenzentren, Netzwerkinfrastruktur, E-Mail- und Telefonservices bis zum Betrieb von Fachanwendungen oder IT-Support. Die IT gilt als der meistgenutzte Bereich für SSC, da hier Skaleneffekte offensichtlich sind. So gibt es auf Bundes- und Länderebene eigene IT-Dienstleistungszentren (z.B. ITZBund auf Bundesebene oder IT-Dienstleistungszentren der Länder wie IT.NRW). Auf kommunaler Ebene existieren zahlreiche kommunale IT-Dienstleister, die für mehrere Städte oder Landkreise tätig sind.

Personalverwaltung und -service

Viele Routineaufgaben der Personalverwaltung lassen sich zentralisieren. Dazu zählen unter anderem Gehaltsabrechnung, Beihilfebearbeitung, Reisekostenmanagement, Organisation von Fortbildungen und Bewerbungsmanagement. Einige Bundesländer haben zentrale Landesämter für Besoldung und Versorgung (z. B. Nordrhein-Westfalen oder Baden-Württemberg), die für die Gehaltsabrechnung aller Landesbediensteten zuständig sind. Darüber hinaus sind gemeinsame Personalservice-Center für mehrere Kommunen möglich. Diese übernehmen z.B. das komplette Gehalts- und Vergütungsmanagement oder die Verwaltung der Personalakten für alle teilnehmenden Behörden.

Finanzwesen und Beschaffung

Auch Buchhaltung, Haushaltsmanagement und Beschaffungswesen können als Shared Service gedacht werden. Die Beschaffungsstellen ähneln sich in allen Behörden, sodass die Übergabe mit einer Leistungsbeschreibung klar definiert werden kann. Darüber hinaus kann die öffentliche Vergabe durch die Bündelung von Vergabekompetenzen an zentraler Stelle weiter professionalisiert werden. Eine zusätzliche Beratung zur Vergabe ermöglicht es allen Verwaltungsmitarbeitenden, ihre Bedarfe zu decken. Auf Bundesebene werden derzeit mit dem vom BMDS aufgebauten „Marktplatz Deutschland“ sowie dem plattformbasierten „Marktplatz Deutschland Digital“ neue, zentral anschlussfähige Strukturen für die öffentliche IT-Beschaffung geschaffen. Sie ermöglichen eine gebündelte, standardisierte und professionell gesteuerte Vergabe im Sinne eines digitalen Shared Service. Ebenso werden interkommunal teils zentrale Kämmereien oder gemeinsame Vergabestellen eingerichtet, um Einkaufsvorteile und einheitliche Vergabeverfahren zu realisieren und Kompetenzen in der Beschaffung zu fördern.

Fachverfahren und Spezialaufgaben

SSC können fachspezifische Verwaltungsprozesse bündeln. Zum Beispiel, wenn ein Landkreis für umliegende Gemeinden die Kfz-Zulassung oder das Meldewesen bereitstellt oder mehrere Kommunen ihre Bauverwaltung und -planprüfung zusammenlegen. Ein bereits erfolgreich etabliertes SSC-Angebot liefert Großbritannien. Dort fungiert die zentrale Führerscheinstelle (DVLA) als Shared Service und gibt bestimmte Module – zum Beispiel Datenverarbeitung – an externe Partner.

Interne Serviceleistungen

Darunter fallen Poststellen/Scan-Zentren, Druckzentren, Fuhrparkmanagement, Gebäudemanagement und viele weitere. Mehrere Behörden können z.B. eine virtuelle Poststelle betreiben, die den Posteingang für alle digitalisiert und verteilt. Ebenso könnten Übersetzungs- und Dolmetscherdienste, Bibliotheken/Dokumentationen oder IT-Helpdesks zentral für mehrere Stellen angeboten werden. Das schafft Zeit für die eigentlichen Kernaufgaben. Hervorragend für ein zentrales Angebot eignen sich die Organisation und die Bereitstellung von Schulungen. Die Verwaltungsakademie Berlin beispielsweise übernimmt die gesamte Schulungsorganisation – auch mit externen Trainern – und steht allen Berliner Verwaltungsmitarbeitenden offen.

Bürger- und Unternehmensservices (Front-Office)

Zwar zielen SSC meist auf interne Verwaltungsabläufe (Back-Office) ab, es gibt jedoch Bürgerämter oder Servicecenter, die mehrere Leistungen bündeln (One-Stop-Shop). Ein Beispiel ist der “Einheitliche Ansprechpartner” nach EU-Dienstleistungsrichtlinie, der für alle Genehmigungen für Unternehmen zuständig ist. Organisatorisch wird er teils als zentrale Servicestelle des Landes realisiert. Auch gemeinsame Call-Center oder Serviceportale, die Informationen zu Verwaltungsdienstleistungen bereitstellen, Anfragen entgegennehmen und an die richtige Stelle verweisen, sollten im Rahmen von SSC betrachtet werden.

Entscheidend ist: Standardisierbare, mehrfach in gleicher Weise vorkommende Prozesse lassen sich zentral effizienter erbringen als dezentral. Erfahrungsgemäß eignen sich unterstützende Verwaltungsfunktionen besonders, während hoheitliche Kernentscheidungen (z. B. Erlass von Verwaltungsakten mit Ermessensspielraum) bei der originär zuständigen Behörde verbleiben müssen. Allerdings können selbst in Kernbereichen Teile ausgelagert werden – etwa die Vorprüfung von Anträgen oder weitere Datenerfassung –, während die eigentliche Verantwortung bei der lokalen Behörde bleibt.

1. Was ist die eigentliche Zielsetzung?
   Typische Beweggründe sind die Kostenreduzierung durch Bündelung von Aufgaben und gemeinsamen IT-Lösungen, die Verbesserung der Servicequalität durch Spezialisierung und Standardisierung oder die Entlastung von Fachbereichen.
2. Welche Leistungen sind geeignet? Ist die Prozesslandschaft ausreichend gut bekannt?
   Geeignet sind vor allem Prozesse mit hohem Wiederholungsgrad, klar definierten Übergabepunkten und geringem Ermessensspielraum. Querschnittsaufgaben wie IT-Services, Personalabrechnung oder Beschaffung bieten häufig einen pragmatischen Einstieg. Entscheidend ist jedoch der Reifegrad: Wie gut sind Prozesse dokumentiert? Wie einheitlich werden sie gelebt? Die Analyse der Leistungsreife wirkt damit als Realitätscheck für die zuvor definierte Zielsetzung.
3. Wie wird die Steuerung gestaltet? 
   Mit der Zentralisierung von Leistungen verändern sich Rollen und Zuständigkeiten. Fachbereiche geben operative Tätigkeiten ab, zentrale Einheiten gewinnen an Umsetzungskompetenz. Diese Verschiebung kann als Entlastung wahrgenommen werden – sie kann jedoch auch als Autonomieverlust interpretiert werden.

Die Einführung eines SSC ist daher immer auch ein Governance-Projekt. Es braucht klare Beteiligungsstrukturen, transparente Entscheidungswege und nachvollziehbare Leistungsversprechen. Nur wenn Beteiligung und Handlungsfähigkeit ausgewogen definiert sind, entsteht Akzeptanz. Nur wenn Zielambition, Leistungsreife und Steuerungsarchitektur zusammenpassen, entwickelt sich eine tragfähige Struktur.