Redner Michael Schmitz bei der Handelsblatt-Jahrestagung Zukunft Digitale Geschäftsmodelle

Cassini bei der Handelsblatt-Tagung „Zukunft Digitale Geschäftsmodelle 2026"

„KI-Transformation ist kein Projekt“

Text: Cassini Redaktion I Bild: Zukunft Digitale Geschäftsmodelle 2026/Foto Voigt

Am 14. und 15. September fand in Düsseldorf die Handelsblatt-Tagung „Zukunft Digitale Geschäftsmodelle 2026" statt. Michael Schmitz, Senior Partner bei Cassini, war als Referent vor Ort. In seinem Vortrag „Betrieb statt Projekt: Wie Digitalisierung und KI wirklich in die Linie kommen" sprach er über die organisatorische Seite der KI-Transformation und erklärte, warum der Geschäftserfolg trotz der Einführung von Künstlicher Intelligenz in vielen Organisationen ausbleibt. Im Interview blickt er auf zwei intensive Konferenztage zurück.

Michael, du hast auf der Handelsblatt-Tagung zum Thema „Betrieb statt Projekt" auf der Bühne gesprochen. Was war deine zentrale Botschaft?

Michael Schmitz: KI-Initiativen scheitern in der Regel nicht an der Technologie, sondern an fehlender organisatorischer Anschlussfähigkeit. Die Zahlen bestätigen das. Laut Bitkom halten 91 Prozent der Unternehmen KI für die wichtigste Zukunftstechnologie, aber nur 57 Prozent setzen sie aktiv ein, und dort im Schnitt in nur zwei Anwendungsfeldern*. Die strategische Überzeugung ist also da, das Problem liegt woanders: Viele Organisationen testen KI, aber wenige machen daraus einen belastbaren Betrieb. Ein Pilot generiert schnell Aufmerksamkeit, die Story dahinter überzeugt, das Ergebnis wird als KI-Erfolg verbucht. Aber das allein schafft noch keine Wirkung. KI im Betrieb dagegen ist eher unsichtbar, muss sich langfristig bewähren und braucht organisatorische Verankerung. Genau dort, unter der Wasseroberfläche, liegt der schwierigste Teil von KI. Das wollte ich vermitteln.

Was sind deine wichtigsten drei Erkenntnisse aus der Praxis, wenn es darum geht, Digitalisierung und KI in die Linie zu bekommen?

Michael Schmitz: Die erste: KI ist kein Projekt. Einführung ist ein Ereignis, Betrieb ist eine Fähigkeit. Die Projektlogik endet beim Go-live, die Betriebslogik beginnt genau dort. Mit Nutzenmessung im laufenden Betrieb, kontinuierlichem Enablement und Governance als Steuerungssystem statt reiner Freigabeinstanz. Eine Formel dazu, die ich auch im Vortrag aufgezeigt habe: Können mal Dürfen mal Wollen mal Adoption ergibt Produkt. Das heißt: Fehlt einer dieser Bausteine komplett, bricht das ganze Ergebnis zusammen, egal wie stark die anderen sind. Können sind Kompetenzen, Werkzeuge, Daten und Übung im echten Arbeitskontext. Dürfen sind Leitplanken, Zugänge, Datenschutz und klare Entscheidungsräume. Wollen ist erkennbarer Nutzen, Vertrauen und Führung, die Lernen ermöglicht. Und Adoption ist die regelmäßige Nutzung mit messbarer Wirkung.

Formel KI Transformation

Meine zweite Erkenntnis: KI verlangt keine perfekte Entscheidung, sondern eine gute Entscheidungsarchitektur. Gute Entscheidungen werden schnell getroffen und, wenn nötig, aktiv revidiert. Konkret heißt das für uns: Wir bringen Lösungen früh als MVP in die Nutzung, weil Nutzer erst lernen, was sie wirklich brauchen, sobald sie damit arbeiten. Wir vermeiden Lock-in, setzen auf offene Standards und lose gekoppelte Systeme. Und wir praktizieren konsequente Exnovation: Wir arbeiten aktiv gegen eine Kultur des Bewahrens. Denn die Fähigkeit, Altes bewusst abzuschaffen, ist eine Voraussetzung für Innovation.

"Ein bisschen KI wird es nicht geben."

Und drittens: Ein bisschen KI wird es nicht geben. Wird KI nicht konsequent umgesetzt, erzielt sie keine Wirkung. Denn was wir unverbindlich laufen lassen, erzeugt in den seltensten Fällen die Erkenntnisse, die für eine Weiterentwicklung nötig wären. Deshalb brauchen wir benannte Verantwortung, also Personen, die die KI-Transformation mit eigenen Zielen vorantreiben. Und wir müssen insgesamt Rollen, Prozesse und Organisationseinheiten konsequent hinterfragen, denn KI verändert Aufgaben und Arbeitsabläufe. Die Organisation muss sich daran anpassen.

Wie lässt sich das im Alltag konkret umsetzen?

Michael Schmitz: Die Unternehmensleitung muss den Rahmen vorgeben: Strategie, Architektur, Spielregeln und Leitplanken, damit klar ist, was möglich und erlaubt ist. Hier ist KI ein Werkzeug, um strategische Ziele zu erreichen. Die eigentliche Wertschöpfung entdecken aber die Fachbereiche selbst, im Tagesgeschäft. Durch Ausprobieren, durch Nutzung im Alltag und dadurch, dass sich der Nutzen konkret zeigt. Dort ist KI vor allem ein Effizienztreiber im laufenden Betrieb.

KI-Transformation Top-Down

Wichtig ist, dass beide Seiten zusammenspielen und nicht getrennt voneinander laufen. Ich möchte drei Beispiele geben, die nicht nur bei unseren Kunden gut funktionieren, auch bei Cassini nutzen wir diese Mechanismen. Wir haben eine KI-Werkstatt aufgebaut, ein fester Ort, an dem Wissen sichtbar gemacht wird und neue Impulse entstehen. Darüber hinaus braucht es Product Owner, die die Verantwortung für KI-Themen direkt in ihren Teams übernehmen, und ganz wichtig: Praxisnähe beim Upskilling. Sie entsteht in der eigenen Fachlichkeit, allgemeine KI-Schulungen hingegen bleiben meist abstrakt. Wer lernt, wo er arbeitet, wendet auch an, was er lernt.

"Adoption braucht explizite Verantwortung in der Linie."

Wir schneiden Trainingsinhalte rollenspezifisch auf die konkreten Aufgaben und Werkzeuge der jeweiligen Zielgruppe zu und setzen auf Lernen im Kollegenkreis. So bleiben Ideen und Anwendungsfälle wirklich in den Abteilungen verankert. Teilnehmende tragen ihr Wissen dann eigenständig als Multiplikatoren weiter. Und ein letzter Punkt: Adoption braucht explizite Verantwortung in der Linie.

Zum Schluss: Nenne eine Erkenntnis, die du aus den zwei Tagen für Cassini mitnimmst!

Die hohe Bandbreite und die Ambiguität, die ich bei unseren Kunden wahrnehme, und die wir bei Cassini intern sehen, war auch auf der Konferenz zu spüren. Einerseits wirklich konkret Nutzen stiftendende, häufig hochspezifische Anwendungen von KI. Auf der anderen Seite technologisch beeindruckende Ansätze, bei denen ein unternehmerischer Nutzen, insbesondere in puncto Effizienz und Qualität, zwar unterstellt, aber kaum belegbar ist. Wir sind in einer Phase, in der sich Technologie und Anwendungskompetenz noch sehr schnell verändern.

"Erst Use, dann Case."

Der Bedarf, Nutzen messbar zu machen, ist angesichts steigender Kosten zwar nachvollziehbar, ich fürchte aber, dass wir diese Spannung noch eine ganze Zeit lang aushalten müssen und kaum seriös prognostizierbare Business Cases haben werden. Unser Ansatz, Mechaniken für schnelle Reaktionsfähigkeit und eine gute Fehlerkultur über Metriken zu stellen, scheint mir auch nach diesen zwei Tagen der richtige. Wir folgen dem Credo “Erst Use, dann Case”.

*https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Erstmals-nutzt-Mehrheit-Unternehmen-KI

Michael Schmitz

Senior Partner Cassini Consulting

Michael Schmitz ist Senior Partner der Cassini Consulting AG und seit der Gründung Mitglied des Führungsteams. In unterschiedlichen Führungsrollen hat er die Entwicklung des Unternehmens maßgeblich geprägt. Heute verantwortet er einen Geschäftsbereich, der die Themen Organisationsentwicklung, Strategie & Performance, Daten und Künstliche Intelligenz bündelt. Sein Schwerpunkt liegt auf der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen sowie der erfolgreichen Einführung und Skalierung von KI. Dabei verbindet er strategische, organisatorische und technologische Perspektiven, um Unternehmen auf die Anforderungen einer zunehmend digitalen und KI-geprägten Wirtschaft vorzubereiten.

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