Zentrale Fragestellungen bei der IT Sourcing Strategie

Am 2. Juni 2022 fand unser Cassini Mittelstandstalk statt – im Herzen Berlins zum Thema IT Sourcing Strategie.
Gemeinsam mit unseren Teilnehmern und Teilnehmerinnen haben wir verschiedene Aspekte diskutiert und erarbeitet.

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Welche zentralen Herausforderungen werden innerhalb einer Sourcing Strategie adressiert?

Die Bewältigung des Fachkräftemangels, die Optimierung der IT-Kosten und die Professionalisierung der IT sind nach Meinung unserer Teilnehmenden die zentralen Herausforderungen der Zeit. IT-Sourcing kann hier eine Lösung sein, Grundvoraussetzung ist jedoch, dass ein gewisser Reifegrad im Unternehmen und in der IT erreicht ist. ​

„Prozesse und Schnittstellen sollten klar definiert sein, was beim ersten Outsourcing oft nicht der Fall ist.“

Bevor IT Leistungen an einen externen Dienstleister übergeben werden können, sollte geprüft werden, ob eine Auslagerung der Leistung sinnvoll ist. In jedem Fall sollte eine klare Exit-Strategie festgelegt werden. ​

Welche IT Leistungen am Markt eingekauft werden, sollte in Abhängigkeit von der IT Strategie abgewogen werden. Im Rahmen des IT Sourcings entsteht eine bewusste Abhängigkeit, indem externe Dienstleister Einblick in geschäftskritische Informationen und Prozesse erhalten. Dies geht meist mit einem Know-how-Verlust einher. Es ist daher ratsam, den Grad der vertikalen Integration beim IT Sourcing bewusst zu wählen. In Bezug auf die Fertigungstiefe bedeutet dies zum Beispiel, dass Anwendungen, insbesondere Fachanwendungen, nicht vollständig ausgelagert werden, während IT Infrastrukturkomponenten als "Managed Service" übergeben werden können. Wichtig ist, dass die Kernkompetenzen eines Unternehmens nicht aus der Hand gegeben werden dürfen.​

Die Sourcing-Strategie setzt hier an und definiert die zentralen Rahmenbedingungen für die Ausschreibung(en).

  • Eine attraktive Losgrößeklare Schnittstellen,
  • eine geeignete Fertigungstiefe und
  • ein flexibles Preismodell sind zentrale Kernaspekte.

Zusätzlich begleitet von einem strategischen Management des Leistungs- und Lieferantenportfolios kann ein Unternehmen durch IT-Sourcing besser auf aktuelle Herausforderungen reagieren. 

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CFO, CDO, CIO - Wer sollte für die gesamte Sourcing Strategie verantwortlich sein und warum?

Die Rollen, die an der Unternehmensstrategie und der IT Strategie beteiligt sind, sind zahlreich - ob CSCO, CEO, CIO, Senior VP, CFO oder CDO - sie alle gehören zu den wichtigsten Entscheidungsträgern in einem Unternehmen. Es zeigt sich, dass die IT Strategie entscheidend von den handelnden Personen, ihren Verantwortungsbereichen und persönlichen Werdegängen geprägt wird.​

Es klingt wie ein Klischee, ist aber gelebte Wirklichkeit im deutschen Mittelstand. Während der CFO als "Banker:in" vor allem auf die Kosten schaut und die IT primär als Kostenfaktor sieht, betrachtet der CIO die IT meist mit einem anderen Fokus. Hier stehen die Stabilität und der Wertbeitrag der IT im Vordergrund. Der CDO hingegen sieht die IT als Enabler für das Business und wird die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich priorisieren. ​

„Die IT Strategie wird entscheidend von Verantwortungsbereichen und persönlichen Werdegängen geprägt.“

Zwischen den Managern kann es zu Zielkonflikten kommen. Die Herausforderung besteht hier darin, die verschiedenen Perspektiven wie Finanzen, Stabilität und Wertbeitrag in Einklang zu bringen. Kommunikation ist daher der Schlüssel für eine erfolgreiche IT- und Sourcing Strategie. Koordinationsarbeit ist unerlässlich, denn welche Sourcing Strategie letztendlich gewählt wird, sollte eine Entscheidung des gesamten Vorstands sein.

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Wie könnte eine Sourcing Strategie aussehen, bei der Dienstleister in agile Teams einer Organisation integriert werden? 

„In Projektteams sollten Externe wie Interne behandelt werden.“

Die Integration von externen Mitarbeiter:innen und Know-how-Träger:innen ist eine der zentralen Herausforderungen bei der Bekämpfung des Fachkräftemangels. Schon zu Zeiten des "Wasserfalls" war dies eine schwierige Aufgabe. Agile Arbeitsweisen und die damit verbundenen Arbeits- und Vertragsmodelle erschweren die Situation zusätzlich.​

Um in agilen Organisationen externe Dienstleister in Projektteams zu integrieren, sollten Externe wie Interne behandelt werden. Dennoch ist die Haltung von "Fachexpert:innen", die kurzfristig und manchmal nur stundenweise beschäftigt werden, gegenüber "Macher:innen", die Projekte über einen längeren Zeitraum begleiten und wie Praktikant:innen behandelt werden, ein spannendes Paradoxon. Woher weiß eine Organisation, wann Expertise benötigt wird? Wie können deutlich höhere externe Tagessätze praktisch ignoriert werden? Wie geht man mit der Tatsache um, dass Externe nur Unterstützung, aber keine Ergebnisse schulden? Die Teilnehmer sind sich sicher, dass jedes Unternehmen diese Fragen individuell beantworten muss. ​

Die Konzentration auf zentrale Prinzipien hilft dabei: In agilen Projekten sollte der Fokus vom Projekt auf das Produkt verlagert werden, denn der agile Ansatz ist produktgetrieben. Der Einsatz von externen Mitarbeiter:innen kann Skalierungseffekte erzeugen, erfordert aber in der Regel eine zwingende Integration, z. B. in das Softwareteam.

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Spezialisierung vs. Flexibilität - Was ist die richtige Strategie für ein Sourcing? Die Einrichtung von Expertenzentren oder eine breite Aufstellung?

Eine zentrale Frage des Sourcing ist die Anzahl der Anbieter. Damit einher geht die Frage, ob eine große Anzahl von "Spezialisten" das Optimum ist oder eine kleine Anzahl von "Generalisten". Tatsache ist, dass beide Modelle Vor- und Nachteile haben. Entscheidend ist jedoch, dass beide Modelle ihre Voraussetzungen haben.​

Bei der Entscheidung für eine breitere Sourcing Strategie, ist Zuverlässigkeit gewährleistet. Im Falle eines Ausfalls wäre ein Anbieterwechsel und eine Verlagerung dann mit weniger Aufwand verbunden. Eine flexible Schadensbegrenzung ist möglich und zudem ist eine breite Sicht der Dinge ohne größeren Wissensverlust gewährleistet. Doch Vorsicht! Redundanzen schaffen auch Komplexität. Sind viele Dienstleister beteiligt, müssen diese auch koordiniert werden. ​

Eine Spezialisierung ist leichter zu steuern. Eine geringe Anzahl von Schnittstellen schafft klare Verantwortlichkeiten. Synergieeffekte in Governance und Prozesslandschaft ermöglichen eine Steuerung mit deutlich weniger Aufwand. Ein "Generalist" ist oft besser in der Lage, mit fehlenden Dokumentationen und Prozessen umzugehen und entsprechende Lücken vielleicht sogar gemeinsam zu schließen.​

Um sich bei der Wahl einer Multi-Provider Strategie nicht zu überschätzen, müssen die internen Ressourcenkapazitäten und das vorhandene Know-how im Vorfeld sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Der Wunschtraum von einer Vielzahl von "Spezialisten" und damit einer optimierten IT kann leicht zerplatzen, wenn niemand den Überblick behält und die Zuständigkeiten verwischt werden.​

„Es gilt: Die Anbieterstrategie an den eigenen Fähigkeiten ausrichten und Ziele entsprechend anpassen!“

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Download der Ergebnisse

Alle erarbeiteten Ergebnisse haben wir Ihnen in Kurzfassung auf einigen Folien zusammengestellt.

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Impressionen unseres Talks

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Sie haben Fragen zum Thema IT Sourcing Strategie im Mittelstand?

Sprechen Sie uns gerne an und lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie Cassini Ihr Unternehmen bei Ihrer IT Sourcing Strategie unterstützen kann.

Marco Müller-Nentwig, Management Consultant, Cassini Consulting

Marco Müller-Nentwig

Management Consultant

marco.mueller-nentwig@cassini.de
+49 30 - 26479590
Christoph Adamitz, Management Consultant, Cassini Consulting

Christoph Adamitz

Management Consultant

christoph.adamitz@cassini.de
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