Transformationsbegleitung & Operationalisierung

Zunächst müssen die zuvor entwickelten Strategien auf die als besonders wichtig priorisierten Unternehmensbereiche ausgerichtet werden. Anschließend werden die Budgets für Nachhaltigkeit aus einer Quelle unternehmensweit zur Verfügung gestellt – und nicht, wie oftmals üblich, aus den einzelnen Cost Centern bezogen. So verhindern Sie, dass Projektbudgets nicht nach Abteilungszielen eingesetzt werden, sondern nach übergeordneten Zielen. Wiederum sollten Sie bei Ihrem Vorhaben auf Cost-Center-Ebene eine dezentrale Entscheidungsregelung der umzusetzenden Nachhaltigkeitsthemen etablieren.

An der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsvorhaben sind zumeist mehrere Organisationseinheiten beteiligt. Dies bringt die Herausforderung mit sich, dass neben den üblichen operativen Aufgaben oftmals kaum Freiräume für dieses zusätzliche Thema geschaffen werden können. Organisationen, die neben ihrer Linienfunktion ein fest installiertes und mit Ressourcen ausgestattetes cross-funktionales Nachhaltigkeitsteam gebildet haben, tun sich hier meist leichter. Je nach Reifegrad der Organisation kann ein koordiniertes oder selbstorganisiertes Team daran arbeiten, dass Vorgaben erfolgreich zur Umsetzung gebracht werden. Eine heterogene Zusammensetzung des Team ermöglicht es Ihnen, die zu lösenden Problemstellungen mit einer hohen inhaltlichen Tiefe und Kreativität anzugehen. Konzepte wie z.B. „Design Thinking“ helfen dabei, die zentralen Fragestellungen herauszuarbeiten und die verschiedenen Perspektiven hierauf bestmöglich einzubinden.

Wer den Weg der Nachhaltigkeitstransformation beschreitet, braucht Mut, Offenheit und den Rückhalt der gesamten Organisation. Daher ist es essenziell, dass alle Beschäftigten inhaltlich abgeholt und mitgenommen werden. Eine fehlertolerante Lernkultur bildet dabei einen guten Nährboden. Kreativität bei der Lösungsfindung für neue Nachhaltigkeitsprojekte sollte fortan als DNA des Unternehmens verstanden werden und durch einfache Tools jedem Mitarbeitenden die Chance eröffnen, ständig an kleinen Nachhaltigkeitsthemen zu arbeiten. Auch wenn dieser Anspruch für die meisten Unternehmen sicherlich attraktiv klingt – hier drängt sich die Frage förmlich auf, wie ein solches Umfeld geschaffen werden kann.

Die Antwort ist genauso einfach wie ernüchternd: Es gibt keine Lösung, die für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist.  Es zeigt sich jedoch, dass verschiedene Grundhaltungen ebendieser fehleroffenen Lernkultur zuträglich sind: 

• Mitarbeitende sind in der Lage, eigenständig Lösungen zu erarbeiten.
• Der tägliche Austausch im Team fördert die Transparenz und ermöglicht gegenseitiges Lernen.
• Es muss zu jeder Zeit der Freiraum bestehen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren.
• Die Hoheit über ein Thema kann unabhängig von Hierarchie und formaler Eignung beansprucht werden.

Agile Instrumente sind sehr gut geeignet, um eine in diesem Sinne wirkende Zusammenarbeit zu etablieren und zu fördern – es gibt sogar Stimmen, die behaupten, dass die erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation eines Unternehmens ohne ein agiles Mindset nicht möglich ist. Insoweit kann das Thema Nachhaltigkeit ein guter Aufsatzpunkt sein, um Unternehmen durch eine „Agilisierung“ auf die generellen Herausforderungen vorzubereiten. Schließlich ist die Zeit zunehmend geprägt von Komplexität und Schnelllebigkeit sowie von Krisen und disruptivem Wandel.

Um das Momentum der Nachhaltigkeitstransformation aufrechtzuerhalten, ist es unerlässlich, den Erfolg messbar zu machen. Da eine Entwicklung hin zu einem Mehr an Nachhaltigkeit auch immer Implikationen auf der Kostenseite mit sich bringt, müssen über entsprechende Auswertungen natürlich auch die Handlungsfelder identifiziert und nötigenfalls Anpassungen vorgenommen werden. Im ersten Schritt gilt es daher, für jedes Nachhaltigkeitsziel entsprechende Kennzahlen und Erhebungsmethoden festzulegen und diese vor dem ersten Durchlauf im gesamten Haus abzustimmen. Planen Sie hierfür ausreichend Zeit ein – nichts ist schlimmer als sich nach erfolgter Auswertung mit verschiedenen Organisationseinheiten über die „richtige Interpretation“ der Daten abzustimmen. 

Bei der Festlegung des Kennzahlensets gilt: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. Gerade die Aufbereitungen für die Unternehmensführung sollten sich auf eine Handvoll Kernkennzahlen, die die Hauptthemen der Nachhaltigkeitsstrategie reflektieren, kondensieren lassen. Wann immer möglich, sollten Branchenvergleiche eingebunden werden – besonders bei der Erhebung des Sentiments der Mitarbeitenden ist dies sinnvoll und vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen. Idealerweise werden die wichtigsten Kernkennzahlen durch entsprechende Automatisierungen laufend erhoben und den Mitarbeitenden (z.B. über das Intranet) live bereitgestellt. Ebenfalls sollten Sie den wesentlichen Erfolgen der Nachhaltigkeitstransformation auf den wichtigen internen Veranstaltungen regelmäßig eine Bühne geben und besondere Leistungen einzelner Mitarbeitenden ausdrücklich würdigen.