Agile Transformation: Erfolgreich in der VUCA-Welt

Nur mit agilen Strukturen sind Organisationen in der Lage, in volatilen Zeiten mit der erforderlichen Flexibilität und Geschwindigkeit auf unvorhergesehene Änderungen zu reagieren. Nicht grundlos betont Dean Leffingwell als Urheber des Scaled Agile Frameworks: „Agility isn’t an option, or a thing just for teams, it is a business imperative.“[2]

Die These lässt sich anhand von Zahlen einer quantitativen Umfrage belegen: Laut einer Studie aus dem Jahr 2018 kommen in 97 % aller Organisationen agile Arbeitsmethoden zum Einsatz. Selbst die Skalierung agiler Praktiken ist für eine Vielzahl an Organisationen kein fremdes Terrain mehr. Rahmenwerke dienen hier konkret als Orientierungshilfe, um die Herausforderungen der Skalierung zu meistern. So ist das Scaled Agile Framework bei 30 % der befragten Organisationen und damit anteilsmäßig am häufigsten im Einsatz. Doch auch weitere Skalierungsframeworks (u. a. Spotify, Nexus, LeSS) finden industrieübergreifend Anwendung.[3] Somit ist die Frage, ob Organisationen agile Arbeitsmethoden anwenden, bejaht. Schließlich ist Agilität, Dean Leffingwell bringt es prägnant in einem Satz auf den Punkt, keine Option, sondern ein Muss.

Doch die agile Transformation, also der Anpassungsprozess von klassischen zu agilen Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, ist kein einfaches Unterfangen. Im Gegenteil handelt es sich um die Königsdisziplin: Change Management. In unserer heutigen VUCA-Welt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) sind klassische Change Modelle längst nicht mehr zeitgemäß. Das wohl klassischste Change Modell nach Kurt Lewin, mit den drei Phasen „unfreeze“, „change“ und „refreeze“[4] wird zwar weiterhin an vielen Instituten gelehrt. Jedoch erscheint das „Einfrieren“ einer Organisation unter den dynamischen Rahmenbedingungen der Gegenwart wenig erstrebenswert. Schließlich geht mit diesem Stadium Starrheit, Unbeweglichkeit, Unflexibilität und eine fehlende Anpassungsfähigkeit einher. Stattdessen verlangt die heutige VUCA-Welt einen permanenten Wandel. Anstelle eines organisatorischen Permafrosts gilt es, eine fortlaufende und kontinuierliche Veränderungsbereitschaft in der eigenen Organisation zu verankern. John Paul Kotter spricht in seinen Ausführungen zu Change Management in diesem Kontext von institutionalisiertem Change Management. [5] Organisationen verinnerlichen folglich nicht einen „eingefrorenen“ Zustand, sondern im Gegenteil die Tatsache, dass die einzige Konstante im Universum die Veränderung ist.

Spannend erscheint hieraus abgeleitet die Frage nach dem „Wie“: Wie gelingt es Unternehmen, agil zu werden und auch agil zu bleiben? Die reine Anwendung agiler Arbeitsmethoden oder deren Skalierung verrät schließlich noch nichts darüber, wie erfolgreich deren Umsetzung gelingt. Die agilen Reifegrade sind im direkten Organisationsvergleich grundverschieden. Jedes Unternehmen ist ferner durch seine organisationsspezifische Ausgestaltung der agilen Strukturen geprägt. Agiles Arbeiten ist folglich nicht gleich agiles Arbeiten. Jeder Beteiligte hat ein subjektives Verständnis davon, wie agiles Arbeiten konkret aussieht und funktioniert. Außerdem existiert kein konkreter Status, bei dem man Agilität erreicht hat. Ist ein Team agil, wenn es nach Scrum oder Kanban arbeitet? Ist eine Organisation agil, wenn sie ein agiles Skalierungsframework anwendet? Vermutlich nein. Agilität kennt weder eine minimale noch eine maximale Ausprägung. Stattdessen ist die agile Transformation als eine unendliche Reise charakterisiert. Agilität bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Heute besser als gestern. Morgen besser als heute.

Aus diesem Grund ist es eine fehlgeleitete Analyse zu messen, wie viele Menschen oder Organisationen agil arbeiten. Vordergründig arbeitet nahezu jeder agil. 97 %! So unterstreicht es die statistische Erhebung. Doch die Tatsache, dass agile Arbeitsmethoden in einer Organisation Anwendung finden, bedeutet noch lange nicht, dass diese Organisation auch wirklich anpassungsfähig und flexibel ist.
Daher erscheint es wichtiger denn je, einen Blick hinter die Fassade zu werfen und die tatsächliche Ausgestaltung einer genauen Analyse zu unterziehen, ehe beispielsweise Skalierungsmaßnahmen voreilig durchgeführt werden.

Eine Outside-In-Perspektive hilft zusätzlich, um anhand objektiver Maßstäbe die agile Zusammenarbeit zu analysieren und die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität der Organisation weiterzuentwickeln. Gemäß Conway’s Law reproduziert sich ein System, also auch ein Unternehmen, immer wieder selbst. Vorhandene Charakteristiken und Strukturen finden sich in vermeintlich neuen Architekturen und Organisationsformen wieder. Eine dritte, unabhängige Perspektive von außen hingegen hilft dabei, unvoreingenommen auf die Ist-Situation zu schauen und Gestaltungsoptionen für einen avisierten Zielzustand aufzuzeigen. 
Als dienliche Unterstützung erweisen sich in diesem Kontext Agility Checks. Anhand operationalisierter Kriterien lässt sich der agile Reifegrad einer Organisation abstrahieren. Durch diese Übung offenbaren sich sowohl die organisationsinternen Stärken, als auch potentielle Handlungsfelder für die weitere agile Transformation. Die objektivere Fremdwahrnehmung stellt der subjektiven Eigenwahrnehmung eine gehaltvolle Perspektive gegenüber und offenbart Areas for Improvement.

Aus diesem Grund ist es absolut ratsam, im Rahmen der agilen Transformation inne zu halten und zu reflektieren.