LPM-Einführung
Lean Portfolio Management

LPM-Einführung – wo und wie erfolgreich starten?

 „Klassisches“ Portfoliomanagement ist eher starr, reaktiv und häufig top-down gelebt. Daher erscheinen Strategie und operative Umsetzbarkeit oft entkoppelt, die Datenlage zur Steuerung ist uneinheitlich und im Ergebnis schwankt die Auslastung des Unternehmens und der Mitarbeitenden stark oder führt gar zu Überlastung. Feedback erfolgt häufig nicht zeitnah genug und mögliche Anpassungen brauchen viel Zeit. Es braucht daher neue Herangehensweisen, um auf die zunehmende Geschwindigkeit des Wandels einzugehen. Lean Portfolio Management kann helfen, die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu tun.

Im Überblicksartikel Lean Portfolio Management habe ich Ihnen bereits die Grundzüge vorgestellt. Wenn Sie bereits überzeugt von Lean Portfolio Management (LPM) sind und darin einen möglichen Lösungsansatz oder die logische Fortsetzung Ihrer agilen Transformation sehen, dann stellt sich natürlich die Frage: „Wo und wie starten für eine erfolgreiche Einführung?“ Die LPM-Einführung muss auf den jeweiligen Kontext angepasst werden und das Vorgehen sollte flexibel bleiben. Mögliche Anpassungen betreffen hier den Schnitt eines Portfolios oder wie mit bereits gestarteten Projekten umgegangen werden soll. Wie und wo wird innerhalb des vorhandenen Portfolios Wert für Kunden generiert (der meist in Umsatz mündet) und passt die aktuelle Aufteilung noch? Auch Ihr LPM wird sich kontinuierlich in seiner Arbeitsweise weiterentwickeln (müssen) und über gemachte Erfahrungen auf die Gegebenheiten der Organisation weiter angepasst.  

*adaptiert von https://www.scaledagileframework.com/lean-portfolio-management/

Was braucht es grundlegend für den Aufbau eines Lean Portfolio Management? 

Um die notwendige Dynamik für die Veränderung zu schaffen, braucht es häufig ein Gefühl der Dringlichkeit und eine klare Problemstellung. Was wollen Sie mit der LPM-Einführung lösen? Mögliche Problemstellungen können sichtbar werden, wenn Sie bspw. aktuelle Verzögerungen im Portfolioprozess quantifizieren. Wie lange brauchen Projekte bisher von der Idee bis zur tatsächlichen Umsetzung? Was davon ist Vorlaufzeit und mit welchen Kosten ist diese verbunden? 

Um diesen Schritt bestmöglich zu gehen, braucht es auch Klarheit über die strategische Ausrichtung und was diese innerhalb des Portfolios bedeutet. Wie kann eine mögliche Roadmap für das Portfolio aussehen? Auch wenn das Marktumfeld ungewiss erscheint, braucht es einen „Fahrplan“, da manche Projekte bzw. Produkte im Portfolio möglicherweise lange Laufzeiten haben. Hier gilt es auszutarieren, wieviel langfristige Planung nötig und sinnvoll ist, ohne die Agilität der Organisation zu verringen. Des Weiteren stellt sich die Frage, welche Metriken für die Steuerung des Portfolios und zur Bewertung des Erfolgs herangezogen werden können, bspw. die Erfassung von KPIs innerhalb der Wertströme wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Qualität und Time-to-market sind weitere potenzielle Messgrößen.

Wie entsteht Transparenz und wie wird über Investitionen entschieden? 

Grundvoraussetzung für die LPM-Einführung ist Transparenz über Themen, Fortschritte und gewählte Metriken. Hier empfiehlt sich u.a. die Nutzung eines Portfolio Kanban als visuelles Managementsystem. Es verschafft einen Überblick über die laufende Arbeit, unterstützt beim Abgleich von Bedarf und Kapazität und stellt die Schritte von der Ideenfindung über die Analyse und Implementierung bis hin zum Abschluss eines Projektes oder einer Produktentwicklung dar. Transparenz sollte im gleichen Maße über die Metriken, erfassten Daten und definierten Prozesse und Rollen des LPM herrschen. 

*adaptiert von https://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/

Finanzierung ist ein zentrales Thema innerhalb von LPM. Statt Projekten werden zukünftig Wertströme finanziert, also eine Reihe von Schritten die ein Unternehmen zur Realisierung von Aktivitäten und Dingen (Produkten, Services etc.) nutzt, um dem Kunden einen kontinuierlichen Mehrwert bieten. Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, ist es nötig, im LPM ein tiefgreifendes Verständnis von der Unternehmensstrategie und den Wertströmen zu haben. Hier müssen Stakeholder frühzeitig einbezogen werden und man sollte nicht davor zurückschrecken, die Wertströme innerhalb des Unternehmens neu zuzuschneiden. 

Darüber hinaus stellt sich auch die Frage, wie weit oder eng das Portfolio gefasst wird. Was beeinträchtigt möglicherweise andere Bereiche der Organisation und wann wird es wiederum unübersichtlich? Das Ergebnis kann sich deutlich unterscheiden von ihrer vorherigen Portfolioorganisation. Wenn klar ist, welche Kosten und Prioritäten die einzelnen Wertströme (letztendlich Produkte, die kontinuierlich weiterentwickelt werden) haben, können Mittel allokiert werden. Es lohnt sich, diesen Prozess als partizipativen Workshop zu gestalten und alle Entscheider und Stakeholder in die Diskussion und die gemeinsame Priorisierung aktiv einzubinden. Hier stellen sich Fragen, wie wer die Mittel eigentlich bereitstellt, wo Abhängigkeiten und Kompromisse liegen, womit z.B. der Betrieb finanziert wird, und welche Ziele verfolgt werden sollen. 

Wie sieht die Arbeit im LPM aus und wie setzt sich das Team zusammen?

Die operative Arbeit im Lean Portfolio Management zu überdenken, ist ein weiterer Bestandsteil einer Einführung. Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit? Soll Software den LPM-Prozess unterstützen und visualisieren? Wenn Sie die Arbeitsweise im LPM aufsetzen, sollten Sie sich an den Prinzipien der Lean-Methode (d.h. Werte ohne Verschwendung schaffen) orientieren, um beispielweise die Kundenorientierung zu verbessern oder den Flow im Portfolio zu optimieren. Darüber hinaus sollten Sie Abläufe klären, wie die beispielhafte Einrichtung eines Pull-Systems für die Themen, die vom LPM-Team bearbeitet werden. 

Ein wichtiger Baustein ist die Einbeziehung der Führungskräfte. Das LPM-Team ist im Idealfall wie die Entwicklungsteams cross-funktional aufgestellt. Es hat die benötigten Skills in Finanzen, Strategie und gleichzeitig ein gutes Verständnis für das gesamte Unternehmen. Ein LPM-Team muss über die Dimensionen „Desirability (Wünschbarkeit), Feasibility (Machbarkeit) und Viability ( Wirtschaftlichkeit) eines Wertstromes entscheiden können. Das Vorleben und Anwenden der lean-agilen Prinzipien auf Portfolioebene ist Grundlage für die erfolgreiche Arbeit im LPM. 

Da Unternehmen sich nach Branche, Größe und historisch gewachsenen Prozessen unterscheiden, ist es notwendig das Lean Portfolio Management kontinuierlich anzupassen und zu verbessern. Dabei sollten die Erfolge bei der LPM-Einführung genauso gefeiert wie aus Fehlern ehrliche Konsequenzen gezogen werden. Über vollumfängliche Transparenz und eine einheitliche Datengrundlage wird es gelingen, das LPM zum Tragen zu bringen, Strategie und operative Arbeit zu verknüpfen und Kundenbedürfnisse noch besser zu bedienen. 

Wie kann ich mir Lean Portfolio Management besser vorstellen?

Ein entscheidendes Tool in der Anwendung von LPM ist das Portfolio-Kanban. Hierin wird die neue Vorgehensweise greif- und sichtbar. Es zeigt auf einen Blick den Fortschritt und Stand von Aktivitäten auf, hilft die tatsächlichen Kapazitäten im Portfolio im Blick zu behalten und den Input zu begrenzen. Das Portfolio Kanban wird – ähnlich wie ein Team Kanban – genutzt, um Durchlaufzeiten zu minimieren, den Input zu managen, Feedbackschleifen kurz zu halten und schnell auf Portfolioebene reagieren zu können. 

Fazit

Die Einführung von Lean Portfolio Management ist eine große Aufgabe und magauf den ersten Blick kompliziert erscheinen. Auch wenn der Aufbau mit Zeit und Aufwand verbunden ist, überlegen Sie sich auch, welche Dinge ersetzt werden oder zukünftig wegfallen.Wenn Sie mehr über Lean Portfolio Management erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne. Für Interessierte bieten wir auch ein LPM-Training (nach SAFe) an. Sprechen Sie mich gerne an!

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