Agilität wird oftmals als Methodik verstanden oder mit dieser gleichgesetzt - dabei sind Scrum, SAFe und Co. lediglich Frameworks, um einen Anhaltspunkt für die Umsetzung zu finden. Um Ihre Organisation tatsächlich agil(er) werden zu lassen, bedarf es mehr.
Die Zielsetzung
Vor dem Start einer agilen Transformation stellt sich immer wieder die Gretchenfrage zum Veränderungsvorhaben: „Was ist das Ziel der Organisation in Bezug auf die Agilität und wo steht sie bereits?“. Diese Frage ist schwierig zu beantworten. Jedoch gibt es drei Prinzipien, die Orientierung geben:
- Ist die Kundenorientierung im Marktumfeld ein Faktor? Können passende Voraussetzungen, dynamische Prozesse und ein Führungsverständnis geschaffen werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erwirken?
- Soll an der Leistungsfähigkeit der Organisation gearbeitet werden? Selbstorganisierte, interdisziplinäre Teams, welche mehr Verantwortung übernehmen, arbeiten effizienter und effektiver als solche, die eng gesteuert werden müssen. Sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie deren Umfeld bereit dafür?
- Wird nach „innen“ so agiert, wie nach „außen“ kommuniziert? Unternehmenswerte und die Kundenpflege sind existenziell wichtig. Wird diese Haltung auch gegenüber den eigenen Kolleginnen und Kollegen gelebt?
Das agile Mindset
Der größte Erfolgsfaktor einer agilen Transformation ist eine Reflexion der eigenen wie auch der organisationalen Haltung. Agilität setzt immer ein auf Respekt basierendes Wertegerüst voraus, welches mutige Entscheidungen fördert und eine offene Fehlerkultur einfordert. Der Anstoß für eine solche Reflexion wird über die Etablierung von neu gedachten Prinzipien wie zum Beispiel der Feedback-Kultur, des Verständnisses von Führung, der Kommunikation, der Transparenz und der Kundenorientierung gegeben.
Die Etablierung einer solchen agilen Haltung/eines agilen Mindset in der Organisation bedarf dabei auch den Mut der Führungskräfte, lange geglaubte Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen. Wenn dies gelingt, kann eine Organisation ihre Schwerfälligkeit ablegen und an Wendigkeit gewinnen.
Der agile Pfad
Zur Überführung der abstrakten Betrachtung des agilen Mindsets in konkrete Maßnahmen, verfolgen wir einen iterativen Ansatz. Es bedarf bei der Transformation einer Vision, eines Nordsterns, dem alle „Betroffenen“ folgen können. Aus dieser Vision wird ein Zielbild abgeleitet, das das Betriebssystem für die neue, agile Organisation darstellt. Wir behandeln diesen Prozess als solchen ebenso agil, da die Ausgestaltung des Zielbildes, dessen individuelle Passung und auch der zu beschreitende Pfad der Umsetzung in jeder Organisation unterschiedlich sein wird. Ein wichtiges Werkzeug hierbei ist das stetige Hinterfragen und iterative Lernen.
Bestandteile dieses Zielbildes werden unabhängig von der Größe des zu verändernden Umfeldes immer die Ausgestaltung von Rollen, Prozessen, Tools und Methoden sein. Trotz alledem: Agilität ist immer People Business.
Die Werkzeuge der Agilität
Eine erfolgreiche, agile Organisation hat verstanden, Veränderungen auf mehreren miteinander interagierenden Dimensionen durchzuführen. Coaching, Trainings und prozessuale Begleitung gehen dabei Hand in Hand. Agile Frameworks und Kommunikationswege zu anderen Abteilungen im Kontext des Teams sowie auch das Selbstverständnis der Führungskräfte fördern die agile Arbeitsweisen. Den Teams stehen die geeigneten Software-Tools und Umgebungen zur Verfügung und sie wissen diese zu benutzen. Diese agilen Teams befinden sich somit in einer perfekten Umgebung, schnell und flexibel individuelle Kundenbedürfnisse erfolgreich umzusetzen.
