Hybrides Projektmanagement im Public Sector

Die Erfolgsquote der Integration agiler Methoden wird gemäß Chaos-Report (in dem 10.000 Projekte evaluiert wurden) gegenüber klassischen Projekten höher bewertet. Demnach liegt die Erfolgsquote agiler Projekte ca. 20 % höher. Je größer das Projekt ist, desto ausgeprägter ist dieser Unterschied feststellbar.
Dafür gibt es Gründe: Agilität verschafft einen Fokus auf die Nutzeranforderungen, reduziert die Produkteinführungszeit und ermöglicht durch die regelmäßigen Feedbackschleifen eine gesteigerte Risikominimierung.

Erfolgreiche klassische Konstrukte wie PRINCE2 oder das V-Modell XT bieten eine gute Ausgangsbasis, um effektiv Projekte zu steuern. Hierbei sind häufig kleine Projekte oder diejenigen, die ein von Beginn an klares Ziel verfolgen, besonders gut geeignet. Allerdings haben rein klassische Projekte teilweise zu lange Auslieferungszeiten ihrer Produkte zu beklagen. Auch kann es vorkommen, dass die Projektergebnisse nicht 100-prozentig auf die Kundenbedürfnisse einzahlen oder das Projektumfeld aufgrund externer Faktoren plötzlich auf den Kopf gestellt wird.

Durch die Berücksichtigung agiler Ansätze lässt sich Innovation auf Knopfdruck implementieren. Zyklische Vorgehensweisen ermöglichen es, regelmäßig an die Kunden auszuliefern und damit nah am und gemeinsam mit dem Kunden ein maßgeschneidertes Produkt zu kreieren. Wenn das Projektumfeld Umwälzungen unterliegt, kann zeitnah gegengesteuert und umgeplant werden.

Der positive Einfluss auf die Projektergebnisse ist weitaus höher als die dafür benötigten Einführungsaufwände. Es gibt einfach umzusetzende Teilschritte in Richtung Agilität, wie beispielsweise das tägliche Daily-Meeting, das gewissermaßen die niedrigste Frucht am Baum der Agilität darstellt. Auch lassen sich typisch klassische Elemente, wie ein Lastenheft, gut mit der Agilität verheiraten: Ein agiles Lastenheft.
Agile Methoden zeichnen sich insbesondere durch schnelle Teilerfolge, flexible Reaktionsfähigkeit, kürzere Feedbackzyklen sowie der agilitäts-immanenten flachen Hierarchien aus. Aufgrund dessen sind sie in der Lage, den öffentlichen Hürden angemessen zu begegnen und indessen den Erfolg von Projekten in der öffentlichen Verwaltung maßgeblich und langfristig zu steigern.

• Schneller Projektstart
  Zu Beginn des Projekts müssen nicht bereits alle Details feststehen, sondern werden während der Projektlaufzeit sukzessive & kundenzentriert generiert.
• Frühzeitige Ergebnisse
  Die Zeit bis zur Markteinführung (Time-to-Market) wird signifikant reduziert, wodurch Kundenresonanzen ebenso frühzeitig in die Projektplanung mit eingebunden werden können.
• Effektivität
  Die frühzeitigen Ergebnisse stützen eine höhere & konstante Kundenorientierung bereits zu Beginn des Projekts. Das ermöglicht Projektresultate, die auf Kunden- und Nutzerbedürfnisse zugeschnitten sind.
• Direkter Einfluss auf den Projektverlauf
  Durch die Teilnahme an Meetings, Nutzerakzeptanz-Tests, Sprint-Planungen und der persönlichen Abnahme von Sprintergebnissen ist unmittelbarer Nutzerkontakt zur iterativen Produktentwicklung möglich.
• Bessere Koordination von Arbeitsabläufen
  Regelmäßige Evaluierungen des eigenen Vorgehens (Retrospektiven) ermöglichen eine stetige Optimierung & Synchronisierung der projektinternen Prozesse.
• Hohe Flexibilität
  Das Nutzen agiler Vorteile bereitet auch den Boden für die zeitnahe Reaktion auf geänderte Wettbewerbsanforderungen, Kunden- und Nutzerbedürfnisse.
• Offenheit für Änderungen
  Fehler können früh erkannt und behoben werden. Ideen können im Rahmen kurzer Feedback-Zyklen verprobt werden.
• Einfluss auf die Kultur
  Führung, Zusammenarbeit und Fehlerkultur internalisieren langfristig ein agiles Mindset, welches Selbstorganisation, Anpassungsfähigkeit und Mitarbeitermotivation befördert.

Zusammenfassend lässt sich demnach konkludieren, dass insbesondere Kommunikations- und Transparenz-Zugewinne auf Basis der kurzen Iterationen und Regelmeetings einen bedeutsamen Vorteil bilden. Durch bereits kleine Änderungen – wie bspw. der Einführung einer monatlichen Retrospektive zur Projektoptimierung – lassen sich bereits maßgebende Einwirkungen feststellen, wodurch Teil-Agilisierungen einen sog. Leverage-Effekt erzeugen: kleine Veränderung führt zu großen Ausschlägen.

So können Teams im operativen Umfeld agil agieren und das Project Management Office, das Programm-Management oder der Lenkungsausschuss weiterhin klassisch operieren. Organisationen sollten daher immer individuell entscheiden, welche Methoden und Techniken sich am besten für ein Projekt eignen. Nur so lassen sich die gewünschten Ziele im Team auf Dauer erreichen.

Ein hybrides Projektmanagement wird auch dadurch begünstigt, dass es keinen Kulturbruch erzwingt, sondern nach dem Baukasten-Prinzip klassische Strukturen durch methodische Anpassungen auflockern kann. Demnach wird kein „agiler Fanatismus“ in eine Organisation hereinoktroyiert. Es wird stattdessen eine auf die Organisation zugeschnittene sukzessive Heranführung an ausgewählte hybride Ausgestaltungsformen praktiziert.

Allerdings ist ebenfalls festzuhalten, dass die Rahmenbedingungen für die Anwendung agiler Methoden in der öffentlichen Verwaltung nicht immer optimal sind. Häufig existieren in den Rechenzentren zu langwierige Prozesse, wodurch die Produktivsetzung nach den einzelnen Sprintzyklen erschwert wird. Des Weiteren werden den Verantwortlichen für die Anforderungen in einigen Fällen unzureichende Entscheidungskompetenzen eingeräumt oder die behördeninternen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nicht im zeitlich ausreichenden Maße für Projekttätigkeiten freigestellt.

Insofern ist eine individuelle Betrachtungsweise von eklatanter Relevanz, um die passgenaue Wahl von agilen Instrumenten zu treffen. Nachstehend werden die niedrig hängenden Früchte der Agilität – also leicht einzuführende Teilschritte – dargestellt:

• Daily
  Das agile Prinzip „Inspect & Adapt“ in Reinform: Das Team trifft sich zum täglichen ergebnisorientierten 15-minütigen Austausch. Sämtliche Diskussionen, Problemerörterungen oder Meinungen werden bewusst ausgeklammert und an anderer Stelle bilateral besprochen. Hier steht die Förderung von Arbeitsfähigkeit und der regelmäßige, inhaltliche Austausch sowie das Beleben der Kommunikation und die Zusammenarbeit im Team an vorderster Stelle.
• Retrospektive
  Klassische Ansätze wie „lessons-learned“-Meetings generieren erst Erfahrungen für Folgeprojekte. Retrospektiven hingegen ermöglichen eine lernende Projektorganisation, die sich durch den regelmäßigen intensiven Austausch konkret der Optimierung des Projektumfelds widmen.
• Selbstorganisation durch Kanban-/Scrum-Boards
  Limitierung der aktiven Tätigkeiten (WIP-Limitierung gem. Kanban), Transparenz durch Visualisierung (Auslastung, Fortschritt, Durchlaufzeitmessung).
• Gemeinsame Zusammenarbeitsregeln
  Die Definition of Done beispielsweise erweitert die Abnahmekriterien für Endergebnisse von Projekten – beispielsweise wie bei klassischen Projektansätzen nach PRINCE2 – um ein grundsätzliches Prinzip: Wir definieren durch eine Checkliste, wann Produktelemente fertig sind. Ein kleines Hilfsmittel mit großem Nutzen.
• Priorisierte User Stories
  Jedes Lastenheft, jeder Anforderungskatalog und jedes Spezifikationsdokument kann gravierend durch die Nutzung von User Stories angereichert werden. Klare Rollensicht und Zweckorientierung durch die agile Formulierung von Anforderungen forcieren. Ein kleiner Perspektivwechsel mit großer Wirkung. Dazu: Gleich die Priorisierung innerhalb des dann agilen Lastenhefts durchführen!
• Timeboxing
  Ein Ansatz, der leicht adaptierbar ist und auf jede Form von Meeting anwendbar ist. Er schafft Fokus, Planbarkeit und Messbarkeit – auch in Form von Burndowncharts – im Projekt.
• Domänenübergreifendes Coworking
  Cross-funktionale Zusammenarbeit innerhalb der verschiedenen Entwicklungsdomänen von Vertrieb über Kundenservice bis hin zur Software in enger agiler Zusammenarbeit. Produkte werden demnach ganzheitlich entwickelt und Änderungsbedarfe im Projektverlauf können an den Schnittstellen viel frühzeitiger erkannt und umgesetzt werden.

Sinnvoll sind kundennahe Ansätze, um den mitunter schwierigen Rahmenbedingungen agiler Kontaktpunkte dadurch zu begegnen, dass erfahrene Beraterinnen und Berater die Adaption bewährter agiler Rahmenwerke flexibel an den Gegebenheiten der Organisation ausrichten. Dabei wird auf breites Wissen über agile Methoden gesetzt und die auf den Kunden abgestimmte Individuallösung forciert. So können die Vorteile agiler Projektmanagement-Methoden in Projekten der Öffentlichen Verwaltung optimal zur Wirkung gebracht werden, um die speziellen Herausforderungen zu meistern.

Hybrides Projektmanagement kombiniert klassische Rahmenplanung (Termine, Ressourcen, Meilensteine) mit agilen Vorgehensweisen z. B. Scrum in der eigentlichen Entwicklungsarbeit. Dadurch kann auf der höheren Ebene grob klassisch – als eine Art Überbau – agiert werden und im operativen Geschäft ergänzen agile Arbeitsweisen das iterative Element.
Auf diese Weise lassen sich etwa Meilensteine und Statusmeetings weiterhin einplanen. Aber die Vorteile agiler Arbeitsweisen kommen dennoch zum Tragen.

Gemäß diesem Beispiel kann hybrides Projektmanagement aufgesetzt werden, indem das Projektgerüst wasserfallartig konstruiert wird und die Entwicklungssequenz agil durchgeführt wird. Dabei können auch Meilensteine definiert, mittel- bis langfristige Termine fixiert und gleichzeitig agile Instrumente eingesetzt werden. So können auch agile Produktergebnisse in wasserfalltaugliche Reports übersetzt und agile Zeremonien in klassische Methodik eingebettet werden:

• Sprint Review als Baustein der Leistungsfortschrittskontrolle
• Sprint Retrospektive zur Identifikation von Risiken
• Feingranulare Sprintplanung als Verfeinerung der klassischen Releaseplanung
• Kundenabnahme als Ausweitung der Releaseabnahme

Insgesamt kann durch das hybride Projektmanagement die Kommunikationsquantität und -qualität optimiert werden. Hybrides Projektmanagement führt in Konsequenz zu mehr Austausch, Wissen und Akzeptanz.

Innerhalb dieses Artikels wurde bewusst vermieden, konkreter „die hybride Projektmanagement“-Struktur zu skizzieren, da diese in mustergültiger Form nicht existiert. Jedes klassische Projekt ist dahingehend anpassbar und kann über die Anpassung der organisationalen Project Governance zur Einbettung hybrider Ansätze ertüchtigt werden.

Optimal ist ein übergeordnet implementierter Governance-Ansatz, der einen Methodenbaukasten zur Verfügung stellt, aus dem Projektleitung und (Teil-)Team gemeinsam schöpfen und die für sich optimalen Vorgehensweisen wählen und kombinieren können. Innerhalb von Organisationen sollte daher immer individuell entschieden werden, welche Methoden und Techniken sich am besten für ein Projekt eignen. Nur so lassen sich die gewünschten Ziele im Team auf Dauer erreichen.

Ferner ist es hilfreich, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Beginn festzulegen, um potentiellen Verwirrungen effektiv vorzubeugen. Beispielsweise sind weder Product Owner noch Scrum Master dem Team vorgesetzt; die klassische Projektleitung hingegen schon. Diese Ansätze unterscheiden sich derart diametral voneinander, dass beim Projektaufbau eine konkret formulierte Struktur hilfreich ist.

Es gibt viele Gründe für ein agiles Vorgehen: Kurze Spezifikationsphasen, schnelle Teilerfolge bei wandelnden Anforderungen und flexible Reaktionsfähigkeit. Dabei muss auch nicht der ganze Baum umständlich über eine Leiter leer geerntet werden; es reicht vielmals schon der Griff nach den Früchten, die uns bereits entgegen ragen. Daher gilt insbesondere für Vorhaben im öffentlichen Sektor: Wagen wir gemeinsam mehr Agilität!