Internes Outsourcing von Subprozessen
Öffentliche Verwaltung

Internes Outsourcing von Subprozessen - neues Must-do im Public Sector?

Wie kann es die öffentliche Verwaltung unter einer erhöhten Arbeitslast schaffen, mit den wachsenden Ansprüchen aller Stakeholder Schritt zu halten?
Ein Schlüssel zur Sicherung und Optimierung der Effizienz und Effektivität der Verwaltung liegt heute mehr denn je im zielgerichteten Einsatz der Personalressourcen. Besonders das interne Outsourcing von Subprozessen könnte ein neues Must-do im Public Sector werden, da die Behörde so in der Lage ist, kurzfristige Mehr- oder Minderbedarfe flexibel auszugleichen und damit mehr Aufgaben ohne zusätzliche Personalmittel zu erledigen.

Digitalisierungsboost im Public Sector

In der Privatwirtschaft ist mit internem Outsourcing die Ausgliederung von Unternehmensfunktionen innerhalb eines Konzerns z. B. an Tochterunternehmen, neu gegründete Unternehmen oder durch Fremdvergabe im eigenen Unternehmen – wie durch Arbeitskräfteüberlassung – gemeint. Der Verwaltung bieten sich grundsätzlich dieselben Möglichkeiten des internen Outsourcings. Sie können Tochterunternehmen wie etwa Eigenbetriebe gründen oder Leistungen Externer innerhalb des Unternehmens in Anspruch nehmen. Doch in den nachstehenden Ausführungen soll es um internes Outsourcing von Subprozessen in der öffentlichen Verwaltung gehen. Damit ist die organisationsübergreifende Ausgliederung von Subprozessen einzelner Organisationseinheiten an Personen anderer Einheiten innerhalb der Verwaltung gemeint.
Die Voraussetzungen zur Realisierung eines internen Outsourcings von Subprozessen sind heute besser denn je. Besonders ein Digitalisierungsboost während der Corona-Pandemie schafft neue Chancen für Behörden, internes Outsourcing für sich nutzbar zu machen. Überall dort, wo es umsetzbar ist, wird Homeoffice für Verwaltungsangestellte und Beamte ermöglicht. Viele Behörden wurden außerdem durch die Pandemie gezwungen, temporär und schnell Personalkapazitäten wegen kurzfristig anfallender Bedarfe umzuschichten. Ein Beispiel hierfür ist die Umschichtung von Personal in der öffentlichen Verwaltung, um dringende Personalbedarfe zur Kontaktpersonennachverfolgung in Gesundheitsämtern zu decken. Dazu kommt, dass mit der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes Bund und Länder verpflichtet sind, ihre Verwaltungsleistungen bis 2022 zu digitalisieren und damit die digitale Datenbasis der Verwaltung zunimmt. Auch im Prozessmanagement werden Fortschritte erzielt. Immer mehr Behörden erheben und dokumentieren ihre Prozesse und streben Prozessoptimierungen an.

Doch warum erleichtern diese Gegebenheiten ein internes Outsourcing von Subprozessen? Dies wird anhand des folgenden Ablaufmodells deutlich:

How To: Implikationen für die Praxis

1. Subprozesse identifizieren
Erster Schritt der Behörde ist die Identifikation geeigneter Subprozesse. Dabei werden infrage kommende Abteilungen analysiert. Ziel ist die Bestimmung von sich wiederholenden und leicht zu erlernenden Tätigkeiten, welche digital erledigt werden können, aber noch nicht automatisiert werden konnten. Optimalerweise kann die Identifikation dieser Art Subprozesse auf Basis einer bereits vorhandenen Prozesslandschaft der Behörde und in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Prozessmanagement erfolgen. Sofern die Prozesse einzelner Abteilungen noch nicht erhoben sind, können die Subprozesse sukzessive in Workshops identifiziert und modelliert werden.

2. Trainings aufbauen
Nachdem als Ergebnis der Identifikation von Subprozessen eine Sammlung an geeigneten Aufgaben der Behörde vorliegt, sind anschließend Trainings zu erstellen. Zweckmäßig sind Mini-Trainingseinheiten je Subprozess, die remote zur Verfügung gestellt werden. Damit wird Flexibilität in alle Richtungen sichergestellt. Jede Person sollte in kürzester Zeit fähig sein, einen beliebigen Subprozess zu erledigen und sich somit die entsprechenden Aufgaben jederzeit schnell aneignen können, um eine kurzfristige Einsatzfähigkeit zu gewährleisten. Zur einfachen technischen Umsetzung eignen sich Erklärvideos hervorragend. Im Zuge einer Professionalisierung oder ab einer gewissen Größe der Behörde sind Überlegungen anzustellen, ob gegebenenfalls der Einsatz von eLearning Tools und die Konsolidierung in Zusammenarbeit mit der Abteilung für Personalentwicklung als sinnvoll erachtet wird. Um die Qualität der Trainingsinhalte sicherzustellen, ist eine Entwicklung der Trainingsinhalte in Kooperation mit der jeweils (bislang) für den Subprozess zuständigen Fachabteilung unabdingbar. Zum Beispiel kann in der Fahrzeugzulassungsbehörde der Subprozess „Anlegen eines neuen Fahrzeugs im System“ mittels Mini-Trainingseinheit in Form eines Erklärvideos vermittelt werden und somit von fachfremdem Personal erledigt werden.

3. Personal identifizieren
Für die Durchführung der Subprozesse ist außerdem geeignetes Personal zu identifizieren. Prädestiniert sind hierfür Personen, die einen vorrangigen Bedarf an Home-Office anmelden. Gründe hierfür könnten beispielsweise die notwendige Flexibilität für Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder berufsbegleitende Weiterbildungen sein. Eine weitere infrage kommende Personengruppe sind Personen in Ausbildung wie etwa Beamtenanwärter:innen, Auszubildende oder dual Studierende. Anlässlich der kurzen Rotationszyklen sind im Rahmen einer Ausbildung einzelne Zeitabschnitte zur Bearbeitung von Subprozessen in der Regel einfach einzuplanen. Die dritte infrage kommende Personengruppe sind Beschäftigte, die – beispielsweise bedingt durch saisonale Schwankungen – zeitweise nicht ausgelastet sind.

Um die Akzeptanz des internen Outsourcings in der Belegschaft zu gewährleisten, ist eine Zusammenstellung des Personalpools auf Basis freiwilliger Meldungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Aus Sicht des Verwaltungspersonals gibt es zahlreiche Anreize für eine freiwillige Meldung. Der größte Pluspunkt ist wohl die zusätzliche Flexibilität wie etwa die Möglichkeit, einzelne Homeoffice Tage einzulegen. Darüber hinaus bietet eine Meldung Abwechslung im Job.

 4. IT bereitstellen
Im Anschluss an die Erstellung eines Personalpools mit Beschäftigten der Behörde, die freiwillig zur Erledigung der identifizierten Subprozesse bereitstehen, sind die IT-technischen Voraussetzungen zu schaffen. Sofern noch nicht erfolgt, werden die Beschäftigten im Personalpool mit Hardware ausgestattet, um die Tätigkeit im Homeoffice zu ermöglichen. Ferner werden die benötigten Zugriffe und Berechtigungen für die entsprechenden Fachverfahren eingerichtet. Zumal laufende Änderungen im Personalpool zu erwarten sind, können die damit einhergehenden Aufgaben im IT-Service-Management definiert und entsprechende Prozesse etabliert werden.

5. Subprozesse auslagern
In einem letzten Schritt erfolgt die Realisierung des internen Outsourcings und damit die Auslagerung der Subprozesse an den oben genannten Personalpool. Diese Phase der Implementierung kann iterativ erfolgen. Sukzessive werden mehr und mehr Subprozesse ausgelagert. Die Freiwilligen aus dem Personalpool absolvieren selbstständig die Trainings, ziehen sich Aufgaben aus einem zentralen Backlog und erledigen diese. Dabei gewonnene Erkenntnisse und Feedback können unmittelbar einfließen und auch die weiteren Auslagerungen nächster Prozesse werden durch die Lessons Learned optimiert. Somit werden schnell erste Ergebnisse erzielt und eine frühe kontinuierliche Verbesserung findet statt. Essenziell in dieser Phase ist auch eine Qualitätssicherung der ersten Arbeitsergebnisse durch die zuständige Fachabteilung.  

Benefits durch das interne Outsourcen

Doch mit welchen schnellen Erfolgen und nachhaltigen Benefits können Behörden durch die Realisierung eines internen Outsourcings von Subprozessen rechnen?

Hervorzuheben ist in erster Linie die wesentliche Optimierung des Personaleinsatzes. Die Personalkapazitäten werden flexibel, zielgerichtet und schnell den aktuellen Bedarfen zugeordnet. Kurzfristige Personalmehr- oder minderbedarfe auf operativer Ebene können ohne die Notwendigkeit von Änderungen im Stellenplan der Verwaltung ausgeglichen werden. Überlastete Abteilungen können einfache Aufgaben abgeben, ohne dass dies mit einer Reduktion der den Abteilung zugeordneten Stellen einherginge. Der Blick von verschiedenen Beschäftigten auf die Aufgaben ermöglicht einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und verhindert Betriebsblindheit. Verwaltungsmitarbeitende, die nicht vollumfänglich mit der aktuell zu erledigenden Arbeit ausgelastet sind, werden beschäftigt, unabhängig von Ort und Zeit der individuellen Verfügbarkeit. Personen in Ausbildung profitieren von einem umfassenden Einblick in verschiedene Themen und Tätigkeiten der Behörde. Personen mit begründetem Bedarf an Flexibilität profitieren von Homeoffice.

Darüber hinaus ist anzuführen, dass mit der Realisierung des internen Outsourcings agile Organisationseinheiten entstehen. Diese schweben über den starren Hierarchien und könnten damit für die Behörden ein bedeutender weiterer Schritt sein, um sich zukunftsfähig und innovativ aufzustellen. Das Silo-Denken der Verwaltungsorganisation wird aufgeweicht und es findet ein Umdenken in Richtung prozessualer und hybrider Organisationsform statt.

Mit der Corona-Pandemie haben Behörden temporär internes Outsourcing betrieben. Warum nicht das gewonnene Know-how nutzen und von der Realisierung eines internen Outsourcings nachhaltig profitieren?

Artikel von:
Tanja Riesbeck, Cassini Consulting
Tanja Riesbeck
Associate
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