1. Subprozesse identifizieren
Erster Schritt der Behörde ist die Identifikation geeigneter Subprozesse. Dabei werden infrage kommende Abteilungen analysiert. Ziel ist die Bestimmung von sich wiederholenden und leicht zu erlernenden Tätigkeiten, welche digital erledigt werden können, aber noch nicht automatisiert werden konnten. Optimalerweise kann die Identifikation dieser Art Subprozesse auf Basis einer bereits vorhandenen Prozesslandschaft der Behörde und in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Prozessmanagement erfolgen. Sofern die Prozesse einzelner Abteilungen noch nicht erhoben sind, können die Subprozesse sukzessive in Workshops identifiziert und modelliert werden.
2. Trainings aufbauen
Nachdem als Ergebnis der Identifikation von Subprozessen eine Sammlung an geeigneten Aufgaben der Behörde vorliegt, sind anschließend Trainings zu erstellen. Zweckmäßig sind Mini-Trainingseinheiten je Subprozess, die remote zur Verfügung gestellt werden. Damit wird Flexibilität in alle Richtungen sichergestellt. Jede Person sollte in kürzester Zeit fähig sein, einen beliebigen Subprozess zu erledigen und sich somit die entsprechenden Aufgaben jederzeit schnell aneignen können, um eine kurzfristige Einsatzfähigkeit zu gewährleisten. Zur einfachen technischen Umsetzung eignen sich Erklärvideos hervorragend. Im Zuge einer Professionalisierung oder ab einer gewissen Größe der Behörde sind Überlegungen anzustellen, ob gegebenenfalls der Einsatz von eLearning Tools und die Konsolidierung in Zusammenarbeit mit der Abteilung für Personalentwicklung als sinnvoll erachtet wird. Um die Qualität der Trainingsinhalte sicherzustellen, ist eine Entwicklung der Trainingsinhalte in Kooperation mit der jeweils (bislang) für den Subprozess zuständigen Fachabteilung unabdingbar. Zum Beispiel kann in der Fahrzeugzulassungsbehörde der Subprozess „Anlegen eines neuen Fahrzeugs im System“ mittels Mini-Trainingseinheit in Form eines Erklärvideos vermittelt werden und somit von fachfremdem Personal erledigt werden.
3. Personal identifizieren
Für die Durchführung der Subprozesse ist außerdem geeignetes Personal zu identifizieren. Prädestiniert sind hierfür Personen, die einen vorrangigen Bedarf an Home-Office anmelden. Gründe hierfür könnten beispielsweise die notwendige Flexibilität für Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder berufsbegleitende Weiterbildungen sein. Eine weitere infrage kommende Personengruppe sind Personen in Ausbildung wie etwa Beamtenanwärter:innen, Auszubildende oder dual Studierende. Anlässlich der kurzen Rotationszyklen sind im Rahmen einer Ausbildung einzelne Zeitabschnitte zur Bearbeitung von Subprozessen in der Regel einfach einzuplanen. Die dritte infrage kommende Personengruppe sind Beschäftigte, die – beispielsweise bedingt durch saisonale Schwankungen – zeitweise nicht ausgelastet sind.
Um die Akzeptanz des internen Outsourcings in der Belegschaft zu gewährleisten, ist eine Zusammenstellung des Personalpools auf Basis freiwilliger Meldungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Aus Sicht des Verwaltungspersonals gibt es zahlreiche Anreize für eine freiwillige Meldung. Der größte Pluspunkt ist wohl die zusätzliche Flexibilität wie etwa die Möglichkeit, einzelne Homeoffice Tage einzulegen. Darüber hinaus bietet eine Meldung Abwechslung im Job.
4. IT bereitstellen
Im Anschluss an die Erstellung eines Personalpools mit Beschäftigten der Behörde, die freiwillig zur Erledigung der identifizierten Subprozesse bereitstehen, sind die IT-technischen Voraussetzungen zu schaffen. Sofern noch nicht erfolgt, werden die Beschäftigten im Personalpool mit Hardware ausgestattet, um die Tätigkeit im Homeoffice zu ermöglichen. Ferner werden die benötigten Zugriffe und Berechtigungen für die entsprechenden Fachverfahren eingerichtet. Zumal laufende Änderungen im Personalpool zu erwarten sind, können die damit einhergehenden Aufgaben im IT-Service-Management definiert und entsprechende Prozesse etabliert werden.
5. Subprozesse auslagern
In einem letzten Schritt erfolgt die Realisierung des internen Outsourcings und damit die Auslagerung der Subprozesse an den oben genannten Personalpool. Diese Phase der Implementierung kann iterativ erfolgen. Sukzessive werden mehr und mehr Subprozesse ausgelagert. Die Freiwilligen aus dem Personalpool absolvieren selbstständig die Trainings, ziehen sich Aufgaben aus einem zentralen Backlog und erledigen diese. Dabei gewonnene Erkenntnisse und Feedback können unmittelbar einfließen und auch die weiteren Auslagerungen nächster Prozesse werden durch die Lessons Learned optimiert. Somit werden schnell erste Ergebnisse erzielt und eine frühe kontinuierliche Verbesserung findet statt. Essenziell in dieser Phase ist auch eine Qualitätssicherung der ersten Arbeitsergebnisse durch die zuständige Fachabteilung.
