In der frühzeitigen Erkennung von Intrapreneuren steckt ein ungeahntes Potenzial für Organisationen. Häufig gelingt es jedoch nicht, Intrapreneurship ausreichend zu fördern und zu fordern. In einer Studie erörterte ich in Zusammenarbeit mit hochrangigen Experten verschiedenster Unternehmen und Forschern Möglichkeiten, Intrapreneurship in Service-Unternehmen als Erfolgsfaktor zu etablieren.
Die Weiterentwicklung der eigenen Organisation und der angebotenen Dienstleistungen ist von elementarer Natur für das zukünftige Bestehen des Geschäfts. Das so etwas über dedizierte Innovationsprogramme wie Inkubatoren, Acceleratoren und Innovation Labs funktionieren kann, ist den meisten Organisationen mittlerweile bewusst geworden. An diesen Programmen nimmt häufig aber nur ein kleiner Anteil der Angestellten teil. Wie kann eine Organisation auf das innovative Potenzial all ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugreifen? Wie erkennt man unter ihnen die besonders Innovativen? Und was muss eine Organisation tun, um genau diese Mitarbeitenden zu fördern? Um diese Fragen zu beantworten, müssen erst einige grundlegenden Punkte geklärt werden.
Die Forschungsrichtung, die sich mit innovativen Mitarbeitenden beschäftigt, die häufig nicht an dedizierten Programmen teilnehmen, nennt sich Intrapreneurship. Eine namentliche Parallele lässt sich zum Begriff Entrepreneurship erkennen. Während es sich bei letzterem um nach außen gerichtetes Unternehmertum handelt, beschäftigt sich Intrapreneurship mit Unternehmertum, das in die Organisation gerichtet ist. Es handelt sich also nicht unbedingt um die Gründung neuer Unternehmen oder Organisationen, sondern viel mehr um die (Weiter-)Entwicklung der bestehenden Organisation.
Dies kann dabei durch jede Art der Innovation geschehen: Sei es eine neue Dienstleistung, ein neues Produkt, eine Prozessoptimierung oder ein neues Geschäftsmodell. Den anderen Innovationsformaten erstmal ähnlich klingend, differenziert sich Intrapreneurship durch die Perspektive, in der Innovation betrachtet wird. Als einziger Ansatz der Innovationsforschung steht beim Intrapreneurship das Individuum im Zentrum der Anstrengungen. Das bedeutet, dass es sich um einen bottom-up orientierten Ansatz handelt, der sich vor allem mit der Frage beschäftigt, wie Intrapreneure und Intrapreneurinnen optimal durch die Organisation unterstützt werden können, damit diese in der Lage sind, ihre vollen unternehmerischen Fähigkeiten auszuschöpfen.
Dabei gibt es eine Vielzahl von Faktoren zu beachten. Dazu gehören nicht nur die organisatorischen Rahmenbedingungen, sondern auch das unternehmerische Verhalten. Dabei handelt es sich bei dem Verhalten um eine Kombination aus den unternehmerischen Einstellungen und den Charakteristiken der Mitarbeitenden. Die Kombination aus Verhalten und organisatorischen Rahmenbedingungen ergibt das unternehmerische Ergebnis, also das Resultat der Intrapreneurship-Anstrengungen von Organisation und Individuum.
Während die Charakteristiken und Eigenschaften der unternehmerischen Mitarbeitenden nur schwer beeinflusst werden können, sieht es bei den organisatorischen Rahmenbedingungen anders aus.
Die wichtigsten Faktoren zur Unterstützung unternehmerischer Mitarbeitenden sind
Während diese Faktoren direkte Handlungsanweisungen ableiten lassen, lässt sich dies für das Verhalten der unternehmerischen Mitarbeitenden nicht so einfach feststellen. Die Besonderheiten, die diese mitbringen, lassen sich wie bereits angemerkt nicht leicht beeinflussen. Vielmehr können diese Faktoren jedoch bedacht werden, um Intrapreneure und Intrapreneurinnen zu identifizieren. Die wichtigsten dieser Besonderheiten in den Faktoren der unternehmerischen Einstellungen, Charakteristiken und des Verhaltens liefern exzellente Ansatzpunkte zur Identifikation.
Aus diesen Einstellungen und Charakteristiken bildet sich ein Verhalten, das eindeutige Identifikatoren ermöglicht. Zu diesen Identifikatoren gehört unter anderem der Fakt, dass sich unternehmerische Mitarbeitende auch außerhalb ihrer Arbeitszeiten mit ihren Ideen und Innovationen beschäftigen. Häufig verfügen sie auch über ein enorm großes und vielfältiges Netzwerk, durch das sie schnell Zugriff auf fremde Kompetenzen und Wissen erhalten können. Gleichzeitig muss angemerkt werden, dass das eigene Wissen durch die unternehmerischen Mitarbeitenden nur selten geteilt wird, um die eigene Position im Unternehmen nicht zu schwächen. Außerdem werden aus Angst vor Ablehnung oder der Schädigung des eigenen Rufs Ideen erst ab einem gewissen Reifegrad an das Management herangetragen. Gerade diesen letzten Punkt gilt es durch die Organisation zu beseitigen, da eine Vielzahl von Innovationen bereits in den frühen Entwicklungsphasen scheitert und sich hier jede Art der Unterstützung als hilfreich erweisen kann.
All diese Besonderheiten können zur Identifikation von Intrapreneurinnen und Intrapreneuren in Dienstleistungsorganisationen genutzt werden. Damit ist aber nur ein Schritt getan, um einen maximalen Intrapreneurship-Erfolg sicherstellen zu können. Zusätzlich zur Identifikation müssen Organisationen ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeitenden gedeihen können und über genug Autonomie und Entscheidungskraft verfügen, um ihre Ideen weiterzuentwickeln und schlussendlich als erprobte Innovation im Unternehmen zu etablieren.
Wie genau Organisationen ihre Mitarbeitenden optimal unterstützen können lesen Sie im nächsten Artikel.
