Die gezielte Ausrichtung von IT-Kompetenzen

Die Zahl von disruptiven Technologien wächst kontinuierlich im Umfang, ganz nach dem Vorbild der früheren Vorreiter der Halbleiter- und Computerindustrie in der Metropolregion San Francisco.

Um also am Markt zu bestehen, muss eine detaillierte Einarbeitung in alle Facetten einer technologischen Problemstellung erfolgen. Falls nötig, muss hierbei auch das Rad in kürzester Zeit neu erfunden werden.
Exakt hier setzen die um ein schnelles Wachstum ringenden Start-Up-Unternehmen an, die häufig erst durch ausgeprägten Kapitalspritzen am Rennen in den umkämpften Winner-takes-all-Märkten teilnehmen können. (1)
Gewinnt man die Vorherrschaft in einem dieser Märkte, so wird die eigene Lösung zwangsläufig in das Alltagsgeschäft der Unternehmen Einzug halten, die das spezifische Problem haben. An dieser Stelle sei als Beispiel der Markt der Übersetzungsdienste genannt. In dem Moment, in dem sich jemand mit einer neuen Übersetzungslösung gegen bestehende Angebote durchsetzt, wird sein Produkt automatisch in vielen Unternehmen als Problemlöser genutzt werden. Folglich ist die Abnahme der aus dem Wettlauf hervorgebrachten Lösung, aus Start-Up und Investorensicht de facto gesichert.

Sollte der Plan einmal nicht aufgehen, so ist auf die offene Grundüberzeugung des Technologiezentrums – manche nennen es die «Secret Sauce » des Silicon Valley – Verlass, denn der risikofreudige Unternehmer erhält gewiss bei seinem nächsten Geschäftsvorhaben eine zweite Chance.

Die Welt wächst zusammen und wird transparenter. Deshalb wird es zukünftig statt vieler parallel existierender Lösungen für ein und dasselbe Problem zunehmend nur noch einige wenige Lösungen geben. Mehr und mehr Märkte rund um digitale Lösungen werden den Winner-takes-all-Märkten gleichen. An derartigen Märkten teilzunehmen ist mit hohem Kapitalaufwand und noch größerem Risiko verbunden. Insbesondere wenn sich die eigene Kernkompetenz nur bedingt in den Entwicklungen dieser Märkt wiederfindet, sollte man nicht den Fehler begehen, sich auf diese Wette einzulassen.

In Folge dessen ist es eine logische Konsequenz, dass das Alleinstellungsmerkmal des eigenen Produktes in Zukunft vielmehr aus der richtigen Kombination von technologischen Komponenten als aus exzellenten Eigenentwicklungen bestehen wird. Insbesondere für Unternehmen, die ursprünglich in Industrien außerhalb der IT groß geworden sind, ist es im Kontext der Wettbewerbsfähigkeit überwiegend nicht zielführend, wenn sie sich auf Eigenentwicklungen anstelle von Kombination von Bestehendem fokussieren. Somit muss eine andere Strategie gewählt werden, als die im Mittel 13 % höhere Wertschöpfungsquote von Hidden Champions erwarten lässt. (2)
Im Fokus liegt daher eine gelungene Integration vorhandener Technologien in das eigene Fachwissen, im Rahmen von eng getakteten Produktentwicklungszyklen. Ganz nach dem Motto „Founders don’t code“.

Im Laufe der Diskussion stellten wir schnell fest, dass die Verknüpfung unserer auf Berufserfahrung basierenden Auffassungen sich in einer Linie mit dem momentanen Trend der prominenten API-Economy befindet.

Einerseits entstehen aktuell weltweit eine Vielzahl an Unternehmen, die darum bemüht sind, mit spezialisierten IT-Komponenten die marktbeherrschende Stellung in Nischen zu erlangen und ihre API-Dienste anzubieten. Hierbei handelt es sich um Dienste, die über standardisierte Schnittstellen vorhandene Technologie erweitern. Beispiele hierfür finden sich in IoT-Plattformen, der Analyse von Infrarot Strahlen, der Detektion von Betrügern in Zahlungsvorgängen sowie der Einbindung von Methoden des maschinellen Lernens - um nur einige zu nennen. Allein der Markt für das damit verbundene API-Management wies ein Volumen von fast $2 Mrd. (2019) auf, was einer bisherigen durchschnittlichen Wachstumsrate von etwa 30 % entspricht, Tendenz steigend. (3)

Im Kontrast dazu existieren weltweit finanzstarke Unternehmen, die sich im Zuge der Digitalisierung zunehmend über komplementäre IT-Dienste und weniger über ihre eigentliche Kernkompetenz behaupten müssen. Während dieser Phase des Wandels suchen sie händeringend nach etablierten IT-Lösungen für gegenwärtige und zukünftige Produktoptimierungen. Das Ergebnis ist die sogenannte API-Economy.

Ein Beispiel: Ein etablierter Hersteller von Rasenmähern aus Deutschland konnte sich bisher mit Hilfe seiner mechanischen Qualität vom Wettbewerb abheben. Inzwischen hat der Wettlauf um die bessere mechanische Qualität ein Level erreicht, auf dem eine weitere Verbesserung einen marginalen Kundenvorteil gegenüber der qualitativ schnell aufholenden, preislich günstigeren Konkurrenz bietet. Wettbewerbsentscheidend wird plötzlich, dass der Rasenmäher autonom fährt, Schäden frühzeitig erkennt und Ersatzteile bestellt oder über die Stimme gesteuert werden kann. Also Felder, in denen vor allem Software und in geringerem Maße auch Hardware entscheidend sind. Der Hersteller selbst ist nicht imstande all die benötigten Komponenten eigenständig zu entwickeln – geschweige denn schnell genug weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt zu bestehen. Er startet also im besten Fall einen Auswahlprozess für jede einzelne Komponente und sucht sich weltweit die beste Künstliche Intelligenz für autonomes Fahren, eine passende Lösung für Schadenserkennung sowie die ideale IoT-Plattform. Das Unternehmen agiert somit als Integrator.

Als Gegenstück hierzu agieren die oben genannten Komponentenhersteller, die durch die Bereitstellung einer leicht anzubindenden spezialisierten Komponente - und der Spekulation auf deren Verbau in möglichst vielen Systemen - ihr wirtschaftliches Glück finden. Das sich ergebende Bild ist folgendes:

Diese Dynamik bildet tatsächlich erst den Anfang einer vielversprechenden Entwicklung. Zu den primären Einflussnehmern auf die Katalysatoren der API-Economy gehören somit die angestrebte Wertschöpfungstiefe im eigenen Unternehmen sowie die Möglichkeit. den Fachkräftemangel für einen hohen anvisierten Fertigungsgrad zu decken. Im Kern steht also der Mehrwert, welcher den wirtschaftlichen Aufwand rechtfertigen muss. Sprich, trägt die integrierte Lösung zum Wertschöpfungsprozess bei und orientiert sie sich an der strategischen Ausrichtung, welche die Kernziele des Unternehmens einen Schritt in die Zukunft bringt? Oder handelt es sich lediglich um einen Kostenfaktor, der zur Entkopplung der digitalen Transformation beiträgt und den Weg zum zielgerichteten Betriebsmodell nur stückweise begleiten wird? Ersteres ist sicherlich das attraktivere Element, bei dem jedoch weitere Faktoren wie beispielsweise eine Abhängigkeit vom Bereitsteller der Lösung ein potentielles Risiko birgt und mittelfristig eventuell wichtige Kernkompetenzen nach außen getragen werden.

Es bleibt weiterhin spannend. Fest steht, dass eine erfolgreiche Integration einzelner weltweit führender Komponenten, aller Voraussicht nach, ein überlegenes Produkt hervorbringen wird, welches gewinnbringend am Markt positioniert werden kann.

Phillip Spielberger war von seiner Tätigkeit bei Cassini ab 2016 für eine Innovationsberatung und einen IT-Lösungspartner in Baden-Württemberg tätig. In dieser Rolle war er u.a. für mittelständische Automobilzulieferer, Produzenten von Werkzeugmaschinen und Spezialisten für Steuerungs- und Automatisierungstechnik im Einsatz.

Denis Kirpicev ist im Data Science-Team der Cassini Consulting und war davor im Bereich Forschung & Entwicklung für einen weltweit führenden Hersteller für Multiphysik-Simulationssoftware aus Kalifornien tätig. Beim anschließenden Wechsel zu einem internationalen Marktführer für Test-Systeme brachte er seine gesammelte Expertise bei Projekten mit Großkonzernen zur Optimierung von Prozessen und Software ein.