Komplexität gilt nicht als Ausrede für Stillstand

Aufgrund dieser stetigen Zunahme der Komplexität sind Unternehmen dazu gezwungen, sich intensiver damit auseinander zu setzen und Lösungen zu finden. Die aktuelle Krise verstärkt diese Tendenzen noch zusätzlich. Die Folgen fehlender Komplexitätsbeherrschung zeigen sich anhand der nachstehenden Merkmale:

• Hohe Folgekosten und Zeitaufwände, da sich während der Umsetzung von Lösungen, Anforderungen bzw. Richtlinien ändern, aber nicht alle relevanten Stakeholder und Entwicklungsartefakte bekannt sind.
• Ausbleibende Mehrwerte trotz Einführung neuer Technologien, da Auswirkungen auf bestehende Prozesse und Methoden nicht erkannt und berücksichtig werden.
• Geringe Qualität der Services bzw. Produkte, da sich oftmals keine Unternehmensfunktion ganzheitlich verantwortlich fühlt bzw. eine allumfassende Steuerung durch die Vielzahl an Akteuren nicht handhabbar ist.
• Langsame und starre Systeme aufgrund unpassender Ressourcenverteilung und fehlender Transparenz.

Diese Herausforderungen werden nicht geringer, sondern mit der Zunahme von Akteuren und deren Abhängigkeiten deutlich größer. Die Corona-Krise veranschaulicht auch die Vielschichtigkeit und Komplexität der Herausforderungen von Organisationen. Es gibt keine Deutungshoheit mehr. Hinzu kommt, dass Volatilität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit die Identifikation der eigentlichen Ursache erschweren. Dies wird mit dem Begriff der VUCA-Welt (s. Grafik) zusammengefasst. Viele Bereiche, sei es IT, Produktion oder auch die öffentliche Verwaltung sind von der VUCA-Welt in verschiedenstem Maße betroffen.

Das vorangestellte Beispiel ist nur eine von vielen Situationen, die wir im Rahmen unserer vielfältigen Kundenprojekte erleben und anhand derer wir den Bedarf für einen methodischen Lösungsansatz erkannt haben. Die Ausgangslage von Unternehmen wird durch massive äußere Einflüsse, wie die aktuelle Krise, zusätzlich verschärft. Basierend auf unseren Projektanalysen und Kundenfeedbacks identifizierten wir die folgenden drei Faktoren, die wesentlich für die Herleitung unserer Methodik sind:

Es gibt zahlreiche Akteure in verschiedenen Systemen, deren gegenseitige Abhängigkeiten intransparent oder vollkommen unbekannt sind.
Aktuell gibt es vielfältige Abhängigkeiten, die Auswirkungen von Veränderungen in einem System gar nicht für andere Systeme kalkulierbar machen.
✚ Hebel:
Komplexität handhabbar machen durch Transparenz, Struktur und Wissen um Abhängigkeiten.
✓ Nutzen:
Fundierte und ganzheitliche Entscheidungen datengetrieben frühzeitig treffen und damit Folgekosten oder Zeitverzögerungen vermeiden.

Rapide Marktveränderungen sowie überwiegend digitaler und globaler Konkurrenzdruck erfordern innovative Geschäftsmodelle mit kürzeren Entwicklungszyklen.
Aktuell sind Unternehmen jeden Tag mit unplanbaren, unbekannten Herausforderungen und schnelländernder Nachfrage konfrontiert. Diese lassen sich nicht mehr durch alte Standardvorgehen lösen, da sich unter anderem auch die Entscheidungsgrundlagen unentwegt ändern.
✚ Hebel:
Systematische Priorisierung und Etablierung schnellerer Abstimmungswege auf Basis von skalierbaren und funktionsspezifischen Informationen.
✓ Nutzen:
Kontextbezogene Informationen aggregiert jederzeit zur Verfügung haben, um agil und individuell agieren zu können.

Eine effiziente Allokation von knappen finanziellen sowie personellen Ressourcen ist ein omnipräsentes Dilemma im Management. Besonders durch den „War of Talents“ als auch dem Spannungsfeld zwischen Linien- und Projektvorhaben, wird es schwieriger die fachlichen Ressourcen zu verteilen.
Aktuell fokussieren sich viele Organisationen vermehrt auf ihr Kerngeschäft, um sich den Herausforderungen der aktuellen Krise besser stellen zu können. Dies äußert sich durch zunehmende Budgetrestriktionen und den Fokus auf die Steigerung der Mitarbeitereffizienz.
✚ Hebel:
Funktionsübergreifende Transparenz über Ressourcen und deren Auslastung in Echtzeit.
✓ Nutzen:
Gleichbleibende und kontinuierliche Auslastung der Ressourcen und somit eine effiziente Planung sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

Mit diesen drei Faktoren kann Komplexität ganzheitlich angegangen werden. Durch die Reduzierung von Abhängigkeiten bei gleichzeitigem Aufbau von optimierten und skalierbaren Strukturen, können Informationen dynamisch, konsistent und kohärent angereichert werden. Der Cassini Komplexitätsmanagement-Ansatz bietet durch den systematischen Einsatz der Hebel für jede Komplexitätsdimension konkreten Nutzen wie bspw. Anpassungsfähigkeit oder eine effiziente Planung.

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor ist ein methodenunterstützendes Tool, das in Echtzeit Strukturen und Abhängigkeiten dynamisch abbilden kann. Diese schnell anzupassen, zu analysieren sowie ad-hoc in unterschiedlichen Darstellungen mit unterschiedlichem Fokus aufzeigen zu können, ist für eine erfolgreiche Steuerung der Komplexität unabdingbar. Das Tool sollte das Erarbeiten von Roadmaps, Fit-Gap Analysen, Strukturierungen uvm. sowohl vor Ort als auch in Remote Workshops ermöglichen. Gerade diese Variabilität eines Tools und die iterative Weiterentwicklung des Cassini Komplexitätsmanagement-Ansatzes ermöglichen gemeinsam eine ganzheitliche Business Solution für gezieltes und erfolgreiches Komplexitätsmanagement.

Das nachfolgend beschriebene Pilotprojekt bei einem unserer Kunden im Mobilitätsbereich bestätigt unsere Methodik. Statt Einschränkungen hinzunehmen, wurde mitten in der Pandemie in rein virtuellen Terminen der Handlungsspielraum für die Projektleitung vergrößert und nachhaltige Effizienzgewinne durch kürzere Abstimmungen und verbesserte Ressourcenallokation erzielt.

Unser Kunde hat in seiner Organisation vielfache Projekte parallel zu bewältigen. So auch im Bereich der IT. Vor allem zwei Projekte haben eine Top Priorität im Vorstand. Jedoch sind die Abhängigkeiten zueinander nicht klar definiert und auch keine gemeinsame Zielrichtung vorgegeben, da jedes Projekt für sich mit seinen eigenen Herausforderungen beschäftigt war. Erschwert durch die coronabedingte kurzfristige Veränderung der Situation, mussten die Projektleiter schnell Entscheidungen treffen, die ohne eine vollumfängliche, konsistente Informationsbasis und sonst übliche weitere Abstimmungen getroffen wurden.

Daher haben wir als Beratungspartner zunächst die bisherigen Informationen gesichtet und strukturiert sowie eine regelmäßige Abstimmung zwischen den Projektleitungen initiiert. In diesen konnten wir alle Pain Points zunächst aufnehmen und innerhalb der Zielstruktur abbilden. Durch die geführte und strukturierte Erarbeitung von Maßnahmen konnte trotz virtueller Arbeitsumgebung in kurzer Zeit eine Neuausrichtung veranlasst werden: Diese musste höchst effizient sein, da alle Beteiligten eine knappe zeitliche Verfügbarkeit besitzen. Weitere Herausforderungen für unser Vorhaben war das Verschwimmen der Grenze zwischen Kapazitäten für ad hoc und Alltagsaufgaben, was zu einer unklaren Ressourcenverteilung führte.

Phase 1: Business Analyse
Um die Effizienz der Termine zu erhöhen, galt es vor der ersten Abstimmung die zwei verschiedenen Projektsituationen, -vorgehen und -ziele zu analysieren und vorab eine initiale Struktur zu entwickeln. Eine solche Struktur kann angelehnt sein an vorhandene und bekannte Prozesse oder Muster. In diesem Fall haben wir uns für den End-to-End Prozess einer logistischen Dienstleistung entschieden.

Anschließend wurden die Teilnehmer gebeten, alle Herausforderungen als Stichpunkte zu nennen und entsprechend der Struktur zuzuordnen. Diesen Prozess kannten alle Beteiligten und beide Projekte waren an der Ausarbeitung des Prozesses unterschiedlich involviert. Zusammenhänge, gegenseitige Anforderungen, sowie Erwartungen wurden in Echtzeit dargestellt und konsolidiert. Vorhandene Komplexität wurde somit noch während des Termins aufgelöst und es konnte direkt mit einem gemeinsamen Verständnis der Lage gestartet werden. Im Zuge dessen wurden Diskrepanzen bei Begriffen, Prozessen sowie weiteren Faktoren geklärt und eine einheitliche Informationsbasis geschaffen.

Phase 2: Befähigung
Der nächste Schritt zielt auf die Befähigung der Beteiligten ab, sodass Komplexität nicht nur verstanden wird, sondern selbst proaktiv entgegengesteuert werden kann. In weiteren Terminen wurden diverse Attribute, wie Umsetzungsmodus, Themencluster oder Dringlichkeit, zu den einzelnen Herausforderungen erfragt, um verdichtete Sichten bilden zu können.

Somit wurde ein Bewusstsein dafür geschaffen, welchen Themen man sich wie gemeinsam widmen musste, bevor Diskussionen bzgl. der personellen Verantwortung entstehen. Durch das Wissen um alle gegenseitigen Abhängigkeiten und das Erarbeiten einer initialen Struktur für die Erfassung aller Projektherausforderungen waren die Projektleiter gleichermaßen auskunftsfähig und flexibel. Im Falle von unerwarteten Änderungen wurden adäquate und informierte Entscheidungen ermöglicht und transparent sowie nachvollziehbar kommuniziert. Schlussendlich standen allen Beteiligten alle notwendigen Informationen jederzeit zur Verfügung, um zeitnah und dynamisch im weiteren Projektverlauf agieren zu können.

Phase 3: Transformation
Im dritten und letzten Schritt unseres Pilotprojekts, ging es darum, die Komplexität entlang des Projektverlaufes beherrschbar zu machen. Durch die vorherigen Schritte konnten die sogenannten Pain Points schneller identifiziert, priorisiert und adressiert sowie verschiedene Szenarien der Kapazitätsplanung durchgeführt werden. Harte Entscheidungen, die normalerweise hinausgeschoben worden wären, wurden schneller getroffen, da die Visualisierungen in Form von Matrizen oder Relationsgraphen die Dringlichkeit unmissverständlich gemacht haben. Es erleichterte allen Beteiligten den Umgang mit knappen Ressourcen und half die Projektherausforderungen zu priorisieren und methodisch sauber zu lösen.

So gelingt es aus reinen Daten, nicht nur Informationen zu gewinnen, sondern echtes kontextbezogenes und interpretierbares Wissen zu generieren. Dieser ist nur eines von vielen Use Cases, der genauso auf weitere Branchen und Situationen übertragbar ist. Denn Komplexitätsreduktion im Programmmanagement, Transformationsprojekten, Portfoliomanagement und der Strategieentwicklung bleibt ein relevanter Erfolgsfaktor.