Text: Tanja Clauß
Geht man im eigenen Unternehmen der Frage auf die Spur, warum gute Mitarbeitende nicht gehalten werden können, hört man häufig: Gehalt, Benefits, Fachkräftemangel – vielleicht noch Themen wie flexible Arbeitszeiten oder Karrierepfade. Das ist nicht falsch, trifft aber auch nicht das eigentliche Problem. Denn viele Mitarbeitende gehen wegen fehlender oder unzureichender Führung.
Arbeitgeberattraktivität wird häufig als Angebot verstanden: Was bieten wir, damit Menschen bleiben? Dabei wird übersehen, wie „Attraktivität“ überhaupt entsteht. Die Führungskraft hat sich in den letzten Jahren in die Top 3 der Kündigungsgründe vorgearbeitet. Das ist nur allzu logisch, denn die Führungskraft entscheidet darüber, wie Leistung bewertet wird.
Ob es für gute Leistung klare Anerkennung und Wertschätzung gibt und ob klar ist, wann jemand „gut“ ist oder „genug“ geleistet hat (Sowohl Anerkennung als auch Wertschätzung sind übrigens wichtige Voraussetzungen, um nicht im Burnout zu landen. Besonders leistungsstarke Mitarbeitende laufen nämlich Gefahr, sich sonst zu überlasten)*. Aber die Führungskraft entscheidet eben auch darüber, ob Minderleistung adressiert oder toleriert wird. Und genau hier wird es spannend.
Kündigungsgrund "Führungskraft" in den Top-3
In einer aktuellen Studie wurden Führungsqualitäten von Vorgesetzten am dritthäufigsten als Grund für eine Kündigung genannt. Auf Platz 1 landete "Überarbeitung verbunden mit Stress". Dahinter rangiert "zu geringe Aussichten auf persönliche Weiterentwicklung oder Aufstieg im Unternehmen".**
In vielen der digitalen oder agilen Transformationsprojekte, die ich die letzten Jahre begleiten durfte, zeigen sich wiederkehrende Muster:
Die „guten“ Arbeitnehmer übernehmen zusätzliche Aufgaben und kompensieren so die Schwächen anderer. Sie bekommen dafür allerdings keine Würdigung – denn dafür müsste offen über das Thema gesprochen werden. Durch den steigenden Handlungsdruck – aktuell in Süddeutschland am Beispiel Automotive zu beobachten – werden neue Steuerungsinstrumente und KPIs eingeführt, die oft über Micromanagement heruntergebrochen alle Mitarbeitenden gleich betreffen. Statt sich explizit mit den Mitarbeitenden zu beschäftigen, für die die Maßnahmen eingeführt wurden, werden die High Potentials zusätzlich belastet und frustriert.
Ich habe schon viele Reorganisationen begleitet. Dabei war für mich immer klar: Employee Retention bedeutet nicht, wahllos „unbequeme“ Mitarbeitende freizusetzen. Im Gegenteil: Oft habe ich erlebt, dass, sobald das schwierige Gespräch einmal auf Augenhöhe geführt wurde („Die Person hat sicherlich gute Gründe…“), plötzlich Lösungsansätze sichtbar wurden, die für beide Seiten eine spürbare Entlastung waren. Aus meiner Sicht kommt es einer unterlassenen Fürsorge gleich, einen Mitarbeitenden, der als Minderleister wahrgenommen wird, nicht aktiv nach den Ursachen zu befragen. Ebenso wenig darf Betriebszugehörigkeit pauschal mit Leistung gleichgesetzt werden.
Das Ergebnis ist ein schleichender Vertrauensverlust. Und genau hier liegt der kritische Punkt: Die Leistungsstarken haben Optionen. Und sie nutzen sie.
Die Anforderungen an Führung haben sich verändert. Unsere BANI/VUCA-Welt – geprägt durch ständige Transformation, Unsicherheit und Kostendruck – führt dazu, dass Führung heute etwas anderes leisten muss als noch vor 20 Jahren. Unternehmen, die nach den gleichen Prinzipien führen wie damals, zeigen typische Muster:
Die Folgen daraus sind fehlende Orientierung, geringe Initiative, reduzierte Geschwindigkeit und mangelnde Konsequenz. Besonders kritisch: Genau die Mitarbeitenden, die das als erste wahrnehmen, sind die High Potentials. Denn es untergräbt ihre Leistung und ihr Streben nach Wirksamkeit auf der einen und widerspricht ihrem Sinn nach Gerechtigkeit und Klarheit auf der anderen Seite.
Irrtum 1 – Arbeitgeberattraktivität ist ein Benefit-Thema: Benefits können viel verbessern – aber sie kompensieren keine schlechte Führung.
Irrtum 2 – Gute Führung „passiert schon irgendwie“: Führung ist kein Selbstläufer. Ohne Training fehlt vielen (auch langjährigen) Führungskräften genau das, was heute entscheidend ist: Konfliktfähigkeit, Klarheit, Konsequenz.
Irrtum 3 – Gute Leute „halten schwierige Phasen schon aus“: Gerade die Leistungsstarken reagieren sensibel auf Ungerechtigkeit. Wenn Leistung und Nicht-Leistung gleichbehandelt werden, werden Leistungsstarke das nächste Jobangebot annehmen.
Schritt 1: Erwartungen radikal klären
→ Ohne Klarheit keine faire Führung.
Schritt 2: Führungskräfte befähigen – für die Menschenführung und für unangenehme Gespräche
→ Menschenführung ist kein Talent. Und nur, weil jemand eine hohe fachliche Expertise hat, bedeutet das nicht, dass sie oder er gut Menschen führen kann. Führung ist ein Handwerk, das erlernt, trainiert und weiterentwickelt werden muss.
Schritt 3: Führung organisatorisch absichern
Viele Führungskräfte handeln nicht, weil ihnen Rückhalt fehlt. Notwendig sind klare Leitplanken:
→ Führung braucht Rückendeckung und Leitplanken durch Management und HR.
Arbeitgeberattraktivität entsteht im Alltag. In der Klarheit von Erwartungen, in der Konsequenz von Führung und in der Erfahrung von Fairness. Die entscheidende Frage lautet deswegen: Wie fühlt es sich an, in unserem Unternehmen geführt zu werden?
*Quelle: Siegrist, Johannes (1996): Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.
**Ein Forschungsteam der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) und der Universität Ulm hat in einer dreiteiligen Studie untersucht, warum Mitarbeitende ihren Job kündigen. Der erste Teil der Arbeit war eine Metaanalyse 78 internationaler Studien mit Daten von mehr als 800.000 Beschäftigten. Quelle: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0001879125000181#s0010
Senior Management Consultant
Tanja Clauß orchestriert große Transformationen im Kontext der Digitalisierung und ist spezialisiert auf die menschlichen Aspekte von Change, Organisationsentwicklung und Leadership.
