Arbeitgeberattraktivität wird häufig als Angebot verstanden: Was bieten wir, damit Menschen bleiben? Dabei wird übersehen, wie „Attraktivität“ überhaupt entsteht. Die Führungskraft hat sich in den letzten Jahren in die Top 3 der Kündigungsgründe vorgearbeitet. Das ist nur allzu logisch, denn die Führungskraft entscheidet darüber, wie Leistung bewertet wird.

Ob es für gute Leistung klare Anerkennung und Wertschätzung gibt und ob klar ist, wann jemand „gut“ ist oder „genug“ geleistet hat (Sowohl Anerkennung als auch Wertschätzung sind übrigens wichtige Voraussetzungen, um nicht im Burnout zu landen. Besonders leistungsstarke Mitarbeitende laufen nämlich Gefahr, sich sonst zu überlasten)*. Aber die Führungskraft entscheidet eben auch darüber, ob Minderleistung adressiert oder toleriert wird. Und genau hier wird es spannend.

In vielen der digitalen oder agilen Transformationsprojekte, die ich die letzten Jahre begleiten durfte, zeigen sich wiederkehrende Muster:

• Konflikte werden vermieden: Führungskräfte scheuen schwierige Gespräche. Oft nicht aus fehlendem Willen, sondern weil ihnen das Handwerkszeug, die Erfahrung und die Sicherheit (Unterstützung aus dem Management, z.B. im Umgang mit dem Betriebsrat) fehlen.
• Leistung ist nicht klar definiert: Erwartungen an Mitarbeitende werden nicht sauber formuliert. Später fehlt die Grundlage für eine klare und faire Leistungsbeurteilung.
• Minderleistung bleibt folgenlos: Der „Elefant im Raum“ ist allen bekannt, wird aber nicht benannt. Gespräche darüber finden trotzdem statt – nur informell und „hintenrum“. Das belastet die Leistung von Teams zusätzlich.

Die „guten“ Arbeitnehmer übernehmen zusätzliche Aufgaben und kompensieren so die Schwächen anderer. Sie bekommen dafür allerdings keine Würdigung – denn dafür müsste offen über das Thema gesprochen werden. Durch den steigenden Handlungsdruck – aktuell in Süddeutschland am Beispiel Automotive zu beobachten – werden neue Steuerungsinstrumente und KPIs eingeführt, die oft über Micromanagement heruntergebrochen alle Mitarbeitenden gleich betreffen. Statt sich explizit mit den Mitarbeitenden zu beschäftigen, für die die Maßnahmen eingeführt wurden, werden die High Potentials zusätzlich belastet und frustriert.

Ich habe schon viele Reorganisationen begleitet. Dabei war für mich immer klar: Employee Retention bedeutet nicht, wahllos „unbequeme“ Mitarbeitende freizusetzen. Im Gegenteil: Oft habe ich erlebt, dass, sobald das schwierige Gespräch einmal auf Augenhöhe geführt wurde („Die Person hat sicherlich gute Gründe…“), plötzlich Lösungsansätze sichtbar wurden, die für beide Seiten eine spürbare Entlastung waren. Aus meiner Sicht kommt es einer unterlassenen Fürsorge gleich, einen Mitarbeitenden, der als Minderleister wahrgenommen wird, nicht aktiv nach den Ursachen zu befragen. Ebenso wenig darf Betriebszugehörigkeit pauschal mit Leistung gleichgesetzt werden.

Die Anforderungen an Führung haben sich verändert. Unsere BANI/VUCA-Welt – geprägt durch ständige Transformation, Unsicherheit und Kostendruck – führt dazu, dass Führung heute etwas anderes leisten muss als noch vor 20 Jahren. Unternehmen, die nach den gleichen Prinzipien führen wie damals, zeigen typische Muster:

• Warten statt führen – aus Angst, Fehler zu machen, Überforderung aufgrund der Komplexität oder der Hoffnung, dass jemand anderes entscheidet
• Schweigen statt kommunizieren – aus Angst vor Widerstand oder politischem Taktieren wird erst kommuniziert, wenn alles zu 100 % klar ist
• Meetings statt Entscheidungen – Entscheidungsvermeidung aus Konfliktangst, der Kultur „niemand ist schuld“ oder einem exzessiven Konsensbedürfnis
• Harmonie statt Klarheit – Angst, sich unbeliebt zu machen, keine Konfliktkompetenz, Kultur „Hauptsache, wir bleiben harmonisch“

Die Folgen daraus sind fehlende Orientierung, geringe Initiative, reduzierte Geschwindigkeit und mangelnde Konsequenz. Besonders kritisch: Genau die Mitarbeitenden, die das als erste wahrnehmen, sind die High Potentials. Denn es untergräbt ihre Leistung und ihr Streben nach Wirksamkeit auf der einen und widerspricht ihrem Sinn nach Gerechtigkeit und Klarheit auf der anderen Seite.

Irrtum 1 – Arbeitgeberattraktivität ist ein Benefit-Thema: Benefits können viel verbessern – aber sie kompensieren keine schlechte Führung.

Irrtum 2 – Gute Führung „passiert schon irgendwie“: Führung ist kein Selbstläufer. Ohne Training fehlt vielen (auch langjährigen) Führungskräften genau das, was heute entscheidend ist: Konfliktfähigkeit, Klarheit, Konsequenz.

Irrtum 3 – Gute Leute „halten schwierige Phasen schon aus“: Gerade die Leistungsstarken reagieren sensibel auf Ungerechtigkeit. Wenn Leistung und Nicht-Leistung gleichbehandelt werden, werden Leistungsstarke das nächste Jobangebot annehmen.