Eine resiliente Gesellschaft braucht eine resiliente Verwaltung

Bei organisatorischer Resilienz steht die Fähigkeit einer Organisation im Vordergrund, sich flexibel an neue Situationen anzupassen und nach überwundener Krise in einen verbesserten Zustand zurückzufedern – oftmals wird dafür das Bild vom Schilfrohr im Gegensatz zur Eiche bemüht. Das traditionelle Verwaltungshandeln, seine Regelhaftigkeit, Hierarchie und Formalisierung sind dabei eher auf Seiten der Eiche zu verorten. In den vergangenen und gegenwärtigen Krisen realisierten Verwaltungsorganisationen aber in vielen Fällen einen flexibleren Handlungsmodus: Die Herausforderungen wurden lösungsorientiert angegangen, pragmatisch über Silogrenzen hinweg zusammengearbeitet, Entscheidungen zügig gefällt und Regeln großzügig ausgelegt – ein geradezu lehrbuchmäßig agiles Vorgehen, das vorher oft als unvereinbar mit den Verwaltungsregularien galt. 

Eine resiliente Verwaltung sollte aus diesen Krisenerfahrungen lernen, die neugewonnene Agilität und Flexibilität mit der traditionellen Verlässlichkeit des Verwaltungshandelns verbinden und so gestärkt aus der Krise hervorgehen – ganz im Sinne des Leitbildes des lernenden Staates aus dem Koalitionsvertrag.

Diese Lernfähigkeit war in der öffentlichen Verwaltung in den vergangenen Krisen jedoch überwiegend nicht zu beobachten: Statt die Erfahrungen der Krise systematisch als Impuls zur Weiterentwicklung zu nutzen, wurde umstandslos wieder in den traditionellen Normalbetrieb zurückgeschaltet. Wir können es uns allerdings schlicht nicht leisten, das Gelernte aus überstandenen Krisen zu vergessen, um in der nächsten Krise das Rad wieder neu erfinden zu müssen.

Die Menschen in der öffentlichen Verwaltung waren durch die vergangenen Krisen ebenfalls enorm belastet. Sie müssen unterstützt und befähigt werden, in zukünftigen Krisensituationen nachhaltig gesund und handlungsfähig zu bleiben.

Naheliegend und zentral ist zum einen eine angemessene personelle Ausstattung. In einer Organisation, die schon im „Normalbetrieb“ personell auf Kante genäht ist, kollabieren in der Krise erst die Mitarbeitenden und dann die Organisation. Jenseits aller Möglichkeiten der Optimierung und Effizienzsteigerung werden wir uns deshalb als Gesellschaft darüber verständigen müssen, was uns eine auch in der Krise funktionierende öffentliche Verwaltung, ebenso wie ein funktionierendes Gesundheits- oder Bildungssystem, wert ist. Dabei geht es nicht einfach um ein „Mehr“ an Stellen, sondern um den gezielten Aufbau an Kompetenzen in neuralgischen Bereichen.

Weniger naheliegend, aber ebenso wesentlich ist zum anderen eine weitere Erkenntnis: In vielen Fällen erlebten die Mitarbeitenden bei aller Belastung das Arbeiten im Krisenmodus als enorm befreiend. Das starre bürokratische Korsett wurde gesprengt zugunsten von Autonomie, gegenseitiger Unterstützung und gemeinsamem Anpacken, das eigene Handeln wurde elementar als sinnhaft erlebt. Besondere Bedeutung kam in diesem Zusammenhang den Führungskräften und ihrem Führungsstil zu. Gute Führung bedeutete in der Krise zuallererst „dienende Führung“, d. h. den Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten, ihnen Raum zur Selbstorganisation zu geben und sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen und zu befähigen. Auch hier sollte sich die Verwaltung nun lernfähig zeigen: Es muss gelingen, diese Aspekte „befreiter Arbeit“ und „dienender Führung“ auch in den Normalbetrieb der Verwaltung zu übernehmen.

Die oben benannten Aspekte sind sicherlich nicht die einzigen Eigenschaften, die eine resiliente Verwaltung ausmachen und Resilienz ist sicherlich nur einer von mehreren Orientierungspunkten für die Transformation der öffentlichen Verwaltung. Aber die Krisen der letzten Jahre haben deutlich gemacht: Für die Resilienz und die Legitimation unseres freiheitlich liberalen Gesellschaftmodells ist es entscheidend, dass die Verwaltung in der Krise verlässlich funktioniert und handlungsfähig bleibt. Daher führt am Aufbau einer resilienten öffentlichen Verwaltung kein Weg vorbei.