Angebotsbewertung Sourcing
Erfolgreiches Sourcing

Von Wurmlöchern und Vertriebsstars: Das kleine 1x1 der Angebotsbewertung.

Herzstück einer jeden Ausschreibung ist die Bewertung der Angebote der Kandidaten. Das Vorhaben, die qualitativen Aspekte von Angeboten messbar miteinander vergleichbar zu machen, gleicht auf den ersten Blick der Quadratur des Kreises: Wie soll es möglich sein, aus den subjektiven Eindrücken der Bewertenden objektive Schlüsse zur Entscheidungsfindung zu destillieren?

Wenngleich anspruchsvoll, ist diese Herausforderung gut zu meistern, wenn man ein paar Mantras im Hinterkopf behält.

1. Was wirklich zählt: Kriterien festlegen, die wichtig sind.

Wie die meisten kritischen Prozesse in der IT ist das Providermanagement extrem planungssensitiv: Jede Minute und jeder Euro, die in die Planung neuer Dienstleistungsbeziehungen fließen, zahlt sich später in der Durchführung vielfach aus. Oder, andersherum ausgedrückt: Wurden Ziele und Absichten in der frühen Phase eines Sourcings nicht ausführlich diskutiert und definiert, führt dies oft zu erheblichen Mehraufwänden in späteren Phasen. Die Angebotsbewertung ist hier keine Ausnahme.

Es ist daher gut investierte Zeit, vor Start der Ausschreibung in einem Team aus der IT, den Fachbereichen, des Einkaufs und ggf. des Top Managements festzulegen, welche Kriterien einem in der Dienstleistungsbeziehung wirklich wichtig sind.

  • Soll der zukünftige Partner strategischer Natur werden, mit allen dazugehörigen Rechten und Pflichten?
  • Ist man bereit, für einen günstigen Preis Abstriche in der Lieferqualität zu machen?
  • Sind andersherum Kriterien wie Stabilität, Verlässlichkeit und Verfügbarkeit in Gold nicht aufzuwiegen?
  • Soll ein besonderer Fokus auf der Zufriedenheit der Nutzer liegen?
  • Ist das kulturelle Matching von Relevanz?  

Die eierlegende Wollmilchsau gibt es auf dem Markt nicht – umso wichtiger ist ein vor der Bewertung kalibrierter Bewertungskompass. Cassini bietet hier als Fundament einen Evaluationsbogen mit bis zu 50 Bewertungskriterien – die Gewichtung dieser Kriterien sollte allerdings im gemeinsamen Gespräch individuell angepasst werden.
Auf Basis dieses gemeinsam festgelegten Kriterienkatalogs können die einzelnen Kriterien durch die Mitglieder des Bewertungsteams benotet und anschließend konsolidiert werden. So entsteht ein transparenter, vergleichbarer und messbarer Evaluationsprozess.

2. K.O. heißt K.O.: Rigoros aussortieren, wenn Kriterien nicht passen.

Die wichtigsten Kriterien in der Gewichtung des Katalogs können zu K.O.-Kriterien erhoben werden: Erreicht das Angebot eines Dienstleisters einen vorher festgelegten Wert in diesem Kriterium nicht, ist es automatisch und ohne weitere Abwägung aus dem Wettbewerb ausgeschlossen.

K.O.-Kriterien sind daher ungemein mächtig und sollten mit Bedacht festgelegt werden. Sofern Sie sich aber für ihren Einsatz entschieden haben: Halten Sie daran fest! Es ist manchmal schmerzlich, einem Anbieter, der ansonsten ein gutes Angebot vorgelegt hat, aufgrund einer einzelnen Lücke, z. B. einer nicht vorhandenen ISO 27001 Zertifizierung, der Verweigerung einer Bonitätsauskunft oder fehlenden Referenzen in einem besonders geschäftskritischen Servicebereich, absagen zu müssen. Aber erinnern Sie sich: Sie haben ihre K.O.-Kriterien aus gutem Grunde vorher so gewählt.

3. Wurmlöcher im Sourcingprozess: Wenn Bieter doch besser sind, als ihr Angebot vermuten lässt.

Häufig unterteilt sich die Angebotsabgabe und entsprechend auch die -bewertung in zwei Schritte: Zunächst die Analyse des schriftlichen Angebots und anschließend, meist wenige Wochen später, die persönliche Vorstellung in Bieterpräsentationen. Diese Zweiteilung erlaubt es, bereits im Vorfeld der Präsentationen die Angebote zu sondieren und grob die Spreu vom Weizen zu trennen. Häufig kann bereits auf Basis des schriftlichen Angebots eine erste vorläufige Bewertung stattfinden.

Und doch sei davor gewarnt, an dieser Stelle bereits mit allzu scharfer Sense durchs Korn zu mähen. Denn nicht selten hat sich ein Bieter in der Zeit zwischen schriftlichem Angebot und der Angebotspräsentation durch ein Wurmloch begeben, sodass zwischen diesen beiden Meilensteinen plötzlich Welten liegen.
Die Gründe hierfür sind mannigfaltig: Vielleicht waren Vertriebsressourcen zunächst unglücklich verteilt, und die Ausschreibung zur Angebotsabgabe konnte zunächst nur oberflächlich behandelt werden. Andere Dienstleister antworten wiederum grundsätzlich zunächst relativ generisch auf Anfragen und setzen ihr A-Team erst nach Einladung zur Bieterpräsentation auf Ausschreibungen an.

Diese Geschichten vom hässlichen Entlein zum schönen Schwan geschehen häufiger als gedacht. Wackelkandidaten eine Chance zu geben, sich in der Präsentation zu beweisen, kann daher zu einer freudigen Überraschung führen.

4. Vertriebsstars sind keine Lieferhelden: Lernen Sie auch das Delivery-Team kennen!

Herr Schmidt, Leiter IT-Infrastruktur der Beispiel AG, ist nun tatsächlich in die Situation gekommen, einen schönen Schwan bei der Ausbreitung seiner Flügel beobachten zu dürfen: Das Bieterteam, allen voran Frau Schuster, die Pre-Sales-Managerin, macht einen hervorragend vorbereiteten Eindruck. Sie offeriert passgenau formulierte Lösungen zu den gestellten Kernproblemen, kritische Nachfragen werden souverän pariert. Preise scheinen gerechtfertigt, noch dazu menschelt es, der kulturelle Fit scheint zu stimmen, eine Partnerschaft auf Augenhöhe greifbar. Höchstbewertet folgen Verhandlungen und später ein Vertragsabschluss.
2 Jahre vorgespult: Von dem guten Gefühl in der Ausschreibung ist in der Praxis bei Herrn Schmidt nichts mehr übrig. Die Transition in den Future Mode of Operation dauerte ewig, Arbeitsweisen und Schnittstellen stellten sich als inkompatibel heraus. Die Zusammenarbeit in Gremien verläuft schleppend, die Servicequalität ist allenfalls durchwachsen, Herr Schmidt sehnt sich nach dem Vertragsende. Wie konnten Angebot und Praxis so auseinanderdriften?
Herr Müller ist als Service Delivery Manager des Dienstleisters für die Operationalisierung zuständig und nun wichtigster Ansprechpartner für Herrn Schmidt. Herr Müller geht in sechs Monaten in Rente. Und leider war Herr Müller in der Ausschreibungsphase noch für einen anderen Kunden schwer beschäftigt und konnte an den Vorstellungsterminen nicht teilnehmen. Herr Schmidt hat Herrn Müller darum erst in der Transition kennengelernt.
Frau Schuster holt derweil den nächsten Auftrag bei einem anderen Kunden an Land. 

Die Moral der Geschichte: Es ist von essenzieller Bedeutung, die Bieter dazu zu forcieren, das spätere Delivery-Team in die Ausschreibungsphase zu integrieren und dieses sich selbst und die Kernaspekte des Angebots vorstellen zu lassen. Windet sich hier der Dienstleister, hat dies meistens einen Grund.

5. Stringenz im Pricing: Geben Sie ein Preismodell vor.

Unter den Aspekten der Angebotsbewertung scheint die kommerzielle Bewertung noch die zugänglichste zu sein: Nackte Zahlen sprechen schließlich eine unmissverständliche Sprache über den Preis. Doch dies gilt leider nur, wenn sich die Preisgestaltung der einzelnen Anbieter auch tatsächlich gut vergleichen lässt. Das wissen auch die Anbieter, die, sofern man Ihnen hier freie Hand gewähren lässt, gerne bieterindividuelle Preismodelle vorschlagen, die die Endkostenberechnung von vielen Variablen abhängig macht, damit verschleiert und die Vergleichbarkeit erschwert.

Teil der Aufforderung zur Angebotsabgabe durch den Auftraggeber sollte daher unbedingt die Vorgabe eines eigenen Preismodells sein, in welchem die Bieter ihr Angebot zu strukturieren haben. Dies ermöglicht nicht nur, den Gesamtpreis zu verhandeln, sondern auch auf der Ebene von Teilleistungen vor Vertragsabschluss zu verhandeln. Auch das wissen wiederum die Anbieter, die sich häufig zunächst gegen die Vorgabe eines Preismodells sträuben und aus diesem oder jenem Grund um Ausnahmen bitten werden. Hier lohnt sich aber Hartnäckigkeit und das grundsätzliche Verbot von Abweichungen für alle Bieter.

In der Bewertung von Angeboten entwickelt sich häufig recht zügig in der Analyse ein gewisses Bauchgefühl zur Qualität der Offerte. Dieses Gefühl hat seine Relevanz und kann ein guter erster Indikator für den weiteren Verlauf der Ausschreibung sein - es sollte aber nicht das ausschlaggebende Element der Entscheidung werden. Wer sein Bauchgefühl mit etwas Struktur und Konsequenz verbindet, die Bewertung gewissenhaft vorbereitet und auf wichtige Stolperstellen im Bewertungsprozess achtet, besitzt die beste Ausgangposition für eine langfristig zufriedenstellende Dienstleisterauswahl.

Artikel von:
Till Birkigt, Cassini Consulting
Till Birkigt
Senior Consultant
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