Die Erfahrung aus der LuFV liefert dafür eine wichtige Lehre: Die reine Zusage von Mitteln führt nicht automatisch zur erwarteten Wirkung. Der Bundesrechnungshof kritisierte unzureichende Informationspflichten und fehlende Instrumente zur Messung der tatsächlichen Infrastrukturqualität: Das Ministerium hatte vielfach keinen eigenständigen Überblick, ob die eingesetzten Mittel tatsächlich zum vereinbarten Zustand des Netzes führten, weil es strukturell auf die Berichte des gesteuerten Unternehmens angewiesen war, ohne eigene Vergleichsdaten zu haben.[1]

Genau hier liegt der Kern der ministeriellen Fachaufsicht: Es ist die ureigene Aufgabe eines Ministeriums, die zweckgerechte und wirkungsvolle Verwendung von Bundesmitteln eigenständig zu überwachen, statt sie still an den Auftragnehmer zu delegieren. Das Prinzip ist aus dem Alltag vertraut: Wer ein Haus baut, beauftragt in der Regel auch einen Architekten oder Bauleiter. Weil er selbst prüfen und beurteilen können möchte, ob die einzelnen Gewerke tatsächlich das leisten, was vertraglich vereinbart wurde. Eine derartige unabhängige Kontrollinstanz fehlt dem Bund bislang gegenüber DB InfraGO.

Dieses Muster ist kein Einzelfall der Bahninfrastruktur. Wo immer der Bund komplexe, dienstleistergesteuerte Programme über eine Leistungsvereinbarung oder vergleichbare Instrumente steuert, entscheidet ein eigenständiges, faktenbasiertes Controlling darüber, ob Mittelzusagen tatsächlich in Wirkung übersetzt werden. Die LV InfraGO ist dafür aktuell das größte und politisch sichtbarste Beispiel und damit ein Testfall mit Signalwirkung für vergleichbare Steuerungsvorhaben des Bundes.

Unsere Erfahrung: Eine Leistungsvereinbarung entfaltet ihre Wirkung nicht durch Unterschrift, nur durch konsequent gesteuerte Umsetzung. Ohne ein stringentes, faktenbasiertes und permanentes Controlling, verankert im Ministerium selbst und nicht ausschließlich beim beauftragten Unternehmen, bleibt jede noch so gut konzipierte Vereinbarung in der Regel hinter den Erwartungen zurück. Damit sich das Muster der LuFV mit der LV InfraGO nicht wiederholt, braucht der Bund eine eigene, unabhängige Controlling- und Steuerungsfähigkeit – und zwar von Anfang an, nicht als nachträgliche Reparatur.

Diese Aufgabe stellt sich zu einem Zeitpunkt, an dem eine verlässliche Schieneninfrastruktur ganz oben auf der politischen Agenda steht: Der Bundeskanzler hat die Modernisierung von Straße und Schiene wiederholt zur Chefsache erklärt. Und mit dem Wechsel an der Spitze des Bundesministeriums für Verkehr rückt die Frage, wie die bereitgestellten Milliardenbeträge tatsächlich in Wirkung übersetzt werden, unmittelbar in den Verantwortungsbereich der neuen Hausleitung. Ein Amtsantritt ist eine Gelegenheit: Wer eine Steuerungsstruktur ohnehin neu ordnet, kann sie von Beginn an auf Wirksamkeit statt auf die Verwaltung reiner Zusagen ausrichten und die notwendige Kontinuität über den nächsten politischen Zyklus hinaus institutionell absichern.

Eine Leistungsvereinbarung ohne eigenständiges Auftraggeber-Controlling gerät leicht in strukturelle Schieflage. Aus zahlreichen Beratungsmandaten im Kontext komplexer, dienstleistergesteuerter Digitalisierungs- und Infrastrukturprogramme des Bundes – etwa im Umfeld Netze des Bundes, der IT-Konsolidierung Bund oder aktueller OZG-Umsetzungsvorhaben – können typische Muster ableitet werden, die sich auf die LV InfraGO übertragen lassen: 

• Informationsasymmetrie zulasten des Auftraggebers. Wenn Fortschritts-, Zustands- und Kostendaten ausschließlich beim gesteuerten Unternehmen entstehen und aufbereitet werden, kann das Ministerium nur eingeschränkt eigenständig beurteilen, ob die gemeldeten Daten die Realität zutreffend abbilden und ob Mittel entsprechend wirkungsgerecht eingesetzt werden. Genau dieses Problem hat der Bundesrechnungshof bei der LuFV bemängelt. 
• Zielverwässerung über die Zeit. Ohne verbindliche, regelmäßig überprüfte Kennzahlen mit klaren Eskalationsschwellen können sich Zielerreichungsgrade schleichend verschieben; Verzögerungen werden zur neuen Normalität, ohne dass dies politisch sichtbar wird. 
• Reaktive statt vorausschauende Steuerung. Fehlt ein permanentes Monitoring, erfährt das Ministerium von Fehlentwicklungen, etwa Kostensteigerungen, Terminverzug oder Qualitätsabweichungen bei Generalsanierungen, mitunter erst über die Presse oder Jahresberichte. Dies erschwert eine proaktive Steuerung. 
• Verantwortungsdiffusion zwischen Fachreferaten. Bei einem Instrument dieser Größenordnung sind typischerweise mehrere Referate, nachgeordnete Behörden (z. B. das Eisenbahn-Bundesamt) und politische Ebenen beteiligt. Ohne klare Governance drohen Doppelarbeit und ein Silodenken, das Frühwarnsignale im System versickern lässt. Verantwortung lässt sich dabei nicht beliebig an nachgeordnete Behörden delegieren: Die politische Rechenschaftspflicht für die Wirkung der LV InfraGO verbleibt beim Ministerium; ein wirksames Controlling muss diese Verantwortung daher aktiv wahrnehmen, statt sie organisatorisch zu verteilen. 
• Fehlende Diskussionsgrundlage für Nachsteuerung. Kommt es, wie bei der LuFV III mehrfach geschehen, zu Nachträgen und Anpassungen, fehlt ohne belastbare eigene Datenbasis die Verhandlungsfähigkeit des Ministeriums gegenüber dem Vertragspartner. 

Das Ergebnis ist eine strukturelle Lücke in der Steuerungsfähigkeit. Der Bund finanziert, InfraGO liefert und berichtet, doch ohne eigenständige Prüfmöglichkeit erfährt das Ministerium von Fehlentwicklungen oft erst spät, etwa über Zustandsberichte oder mediale Berichterstattung. Dasselbe Muster zeigt sich bei anderen dienstleistergesteuerten Programmen des Bundes, sobald ein eigenständiges Controlling fehlt. 

Um die LV InfraGO tatsächlich in Wirkung zu bringen, empfiehlt sich der Aufbau einer strategischen Steuerungsfunktion LV InfraGO. Dies ist im Kern ein strategisches Controlling, das im Ministerium angesiedelt ist und die gesamte Vertragsumsetzung über den Lebenszyklus hinweg begleitet. Aus unserer Erfahrung mit vergleichbaren Steuerungsvorhaben im öffentlichen Sektor lassen sich folgende Bausteine ableiten:

Eine strategische Steuerungsfunktion entsteht nicht durch einen Organigramm-Beschluss allein. Aus unserer Erfahrung mit vergleichbaren Transformationsvorhaben braucht wirksame Dienstleistersteuerung zwei ineinandergreifende Hebel: die Befähigung der verantwortlichen Führungskräfte in ihrer neuen Steuerungsrolle gegenüber DB InfraGO und klare Strukturen, die die Verantwortungsübernahme des Dienstleisters systematisch einfordern und nachverfolgbar machen. Beide Hebel wirken in einem eng verzahnten System: Wer nur an den Strukturen schraubt, ohne die Führungskräfte im Ministerium zu befähigen, diese auch zu nutzen, wird ebenso wenig Wirkung erzielen wie umgekehrt. Erforderlich ist deshalb die gezielte Weiterentwicklung des Gesamtsystems statt einer isolierten Optimierung einzelner Bausteine. 

Das greift den eingangs beschriebenen Grundgedanken auf: Kontrolle ist kein Ausdruck von Misstrauen, sie ist die Voraussetzung für Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Perspektivisch bedeutet das: eine Weiterentwicklung des Steuerungsverständnisses selbst, weg von reinem Druck und punktueller Kontrolle, hin zu gemeinsam getragenen Zielen und echter Verantwortungsübernahme durch DB InfraGO. 

Dass DB InfraGO operativ zu großer Leistung fähig ist, zeigt sich immer wieder auch abseits der Zahlen. Anfang August 2026 wurde in Hamburg die neue Sternbrücke als Gesamtbauwerk eingehoben und zu ihrem Zielort transportiert. Ein logistisch anspruchsvolles Großprojekt, das bundesweit auf große öffentliche Aufmerksamkeit und Anerkennung gestoßen ist (Deutsche Bahn, Pressemitteilung). Ein solches Beispiel zeigt: Es geht bei einem stärkeren Controlling nicht darum, Misstrauen gegenüber der Umsetzungskompetenz von DB InfraGO auszudrücken, es geht darum genau diese Kompetenz systematisch sichtbar zu machen und in der Fläche verlässlich nachweisbar werden zu lassen. 

Der Aufbau folgt sinnvollerweise keiner strikten Abfolge. Wir postulieren zwei parallele Spuren. Auf der einen Spur steht ein gesteuerter Prozess der Entwicklung nachhaltiger, zielorientierter Strukturen: Ausgehend von einem knappen Leitbild der künftigen Zusammenarbeit mit DB InfraGO folgt eine strukturierte Analyse bestehender Verträge, Berichtswege und Führungspraxis, daran anknüpfend eine Priorisierung der wirksamsten Maßnahmen und schließlich der Aufbau der eigentlichen Steuerungsstrukturen, Governance, Dashboards und Eskalationswege. 

Auf der zweiten, parallel laufenden Spur stehen konkrete Sofortmaßnahmen mit schneller Umsetzbarkeit, die unabhängig vom Fortschritt der Strukturarbeit jederzeit angestoßen werden können und von Beginn an für sichtbare Wirkung sorgen. Drei Beispiele: die sofortige Einsetzung eines turnusmäßigen Lenkungsgremiums auf oberster Leitungsebene flankiert von strukturierten Berichtspflichten nebst Fristen, die effiziente Implementierung eines Prüfprozesses für (punktuelle) ex-ante Bewertung von Projekt-Wirtschaftlichkeit und ex-post Bewertung von Leistungsnachweisen und Projektabschlüssen sowie ein einfaches Ampel-Dashboard mit den wichtigsten Kennzahlen als erste, sofort nutzbare Steuerungsgrundlage für die Hausleitung – optional auch KI-gestützt. Diese Parallelität ist Kalkül: Sie verhindert, dass ein monatelanger Strukturaufbau als wirkungslose Warteschleife wahrgenommen wird, bevor die eigentliche Steuerungsfähigkeit überhaupt steht. 

Realistischerweise braucht ein solches Vorhaben ein initiales, eng geführtes Team, das schlagkräftig genug ist, um Widerstand auszuhalten, und interdisziplinär so aufgestellt ist, dass es sowohl sachliche Themenkomplexe als auch die Begleitung von Führungskräften abdecken kann. Für die ersten sechs Monate sollte dieses Kernteam neben der eigentlichen inhaltlichen Arbeit an Leitbild, Analyse, Priorisierung und Steuerungsstrukturen auch die Sofortmaßnahmen operativ verantworten. Der Erfolg dieser Phase lässt sich an drei Ergebnissen ablesen: spürbare Verbesserungen durch die bereits umgesetzten Sofortmaßnahmen, eine klare Orientierung, wie das Leitbild mit etablierter Steuerung erreicht wird, und konkrete Handlungsprioritäten für das, was in welcher Reihenfolge zu verändern ist. Daran schließt ein verlässlich gesteuerter, in die Strukturen des Ministeriums eingebetteter Transformationsprozess an. Mit schrittweiser Umsetzung der priorisierten Maßnahmen und sukzessiv sichtbarer Wirkung, statt eines einmaligen Kraftakts, der nach Verabschiedung der LV InfraGO wieder versandet. 

Die beschriebenen Risiken, Informationsasymmetrie, Zielverwässerung, reaktive Steuerung, Verantwortungsdiffusion und fehlende Verhandlungsfähigkeit sind das Resultat fehlender struktureller Vorkehrungen. Jedem dieser Risiken lässt sich ein konkreter Steuerungsansatz gegenüberstellen: Informationsasymmetrie wird durch eigenständigen Datenzugriff und Zielgruppen-Dashboards adressiert, Zielverwässerung durch klar definierte Kennzahlen mit Eskalationsschwellen, reaktive Steuerung durch permanentes statt punktuelles Monitoring, Verantwortungsdiffusion durch eine klare Governance-Struktur mit eindeutigen Mandaten und fehlende Verhandlungsfähigkeit durch eine belastbare, unabhängige Faktenbasis. 

Entscheidend ist dabei die Reihenfolge: Diese Steuerungsfähigkeit muss parallel zum Vertragsschluss, nicht erst nach den ersten sichtbaren Problemen aufgebaut werden. Das Schweizer Beispiel zeigt, dass sich eine solche Struktur über Jahre bewährt, wenn sie von Anfang an mit ausreichendem Mandat und ausreichenden Ressourcen ausgestattet wird. Für die LV InfraGO bedeutet das: Die Weichen für die Wirksamkeit der kommenden zehn Jahre werden jetzt gestellt, nicht erst beim ersten Nachtrag. 

Die LV InfraGO ist ein ambitioniertes und richtiges Instrument, um die Modernisierung der Schieneninfrastruktur auf eine verlässlichere, wirkungsorientierte Grundlage zu stellen. Ihr Erfolg wird sich jedoch nicht an der Höhe der bereitgestellten Mittel bemessen, sondern daran, ob der Bund in der Lage ist, deren infrastrukturelle Wirksamkeit faktenbasiert nachzuweisen, frühzeitig gegenzusteuern und gegenüber Parlament und Öffentlichkeit rechenschaftsfähig zu bleiben. Ein im Ministerium verankertes, professionell aufgesetztes Controlling ist die Voraussetzung dafür, dass „mehr Geld für die Schiene“ tatsächlich zu „mehr Infrastruktur für das Geld“ wird. 

Für die Verantwortlichen im Bundesministerium für Verkehr liegt darin zugleich die eigentliche Gestaltungsaufgabe der kommenden Monate: den Aufbau einer solchen Steuerungsfähigkeit als integralen Bestandteil der LV-InfraGO-Umsetzung zu begreifen, mit der Erfahrung aus vergleichbaren Steuerungsvorhaben im öffentlichen Sektor und einem klaren Blick dafür, dass gute Verträge nur so gut sind wie ihre Umsetzung. Gerade weil die Modernisierung der Schiene ganz oben auf der Agenda der Bundesregierung steht, wird sich der Erfolg der LV InfraGO  an einer Steuerungsfähigkeit messen lassen, die auch über einen Ministerwechsel hinaus trägt. 

Was hier am Beispiel der LV InfraGO beschrieben ist, gilt sinngemäß für jedes große, dienstleistergesteuerte Steuerungsvorhaben des Bundes. Die LV InfraGO ist dabei nur der Testfall, an dem sich zuerst zeigt, ob der Bund diese Erfahrungen verinnerlicht hat.