Für die Wirtschaft hat die digitale Transformation tiefgreifende und mitunter existenzbedrohende Konsequenzen. Start-ups sorgen praktisch aus dem Nichts für disruptive Veränderungen im Markt, und etablierte Unternehmen sehen ihre tradierten Geschäftsmodelle gefährdet. Die digitale Transformation sollte aber nicht nur als Gefahr gesehen werden, sie eröffnet auch völlig neue Chancen. Noch recht wenig Beachtung hat bisher gefunden, welche Konsequenzen die allgegenwärtige Digitalisierung für den Einkauf von Unternehmen haben wird. Jeder Procurement Manager sollte sich heute die Frage stellen, welche Rolle der Einkauf im Unternehmen in Zukunft spielen wird – und ob er noch die richtigen Waffen hat, um angesichts der neuen Herausforderungen zu bestehen.
Auch für den Einkauf werden in naher Zukunft völlig neue, digitale Denkmuster entscheidend werden. Dabei sind agile Wertschöpfungsnetzwerke denkbar und sogar eine Umkehrung der alten hierarchischen Beziehung zwischen Einkäufer und Lieferant. Eines ist jedenfalls absehbar: Durch die Digitalisierung wächst die strategische Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg.
Der Einkauf sieht sich durch die digitale Transformation mit Herausforderungen in sechs großen Bereichen konfrontiert.
Früher hatte der Einkauf einen fast ausschließlich operativen Fokus. Es ging darum, die benötigten Ressourcen mit hoher Zuverlässigkeit zu geringen Kosten zu beschaffen. Bei einer Einmal-Verwendung der beschafften Ressource bleibt dieses klassische Modell, das seinen Erfolg vor allem an niedrigen Ausgaben misst, durchaus sinnvoll. Je größer aber der Beitrag des Zulieferers zur Wertschöpfung und zum wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens ist, desto stärker muss sich diese Beziehung intensivieren. Manche Lieferanten werden in eine Kategorie der Preferred Vendor vorstoßen. Durch eine stabilere Beziehung reduziert der Einkauf hier das Risiko und nutzt besondere Leistungen des Lieferanten. Die dritte Stufe wird darin bestehen, den Lieferanten als Partner zu begreifen. Solch ein Partner, zu dem das Unternehmen eine betont enge Beziehung eingeht, kann Innovationen ganz anders unterstützen und in viel stärkerem Umfang zur Wertschöpfung beitragen. Das Ziel solch einer strategischen Partnerschaft ist ein beiderseitiges Business Alignment. Der besondere Wert einer solchen Geschäftsbeziehung zu einem strategischen Partner kann sogar dazu führen, dass sich das alte hierarchische Muster von Besteller und Lieferant umkehrt – für den Einkauf ein völlig neues Denkmuster.
Die Lieferantenpartnerschaft als Erfolgsfaktor
Weil strategische Lieferantenpartnerschaften heute eine oft erfolgsentscheidende Relevanz bekommen, ist es unerlässlich, sie entsprechend sorgfältig aufzubauen und zu steuern. Es ist darum sinnvoll, wenn sich der Einkauf die Zeit nimmt, die nötig ist, um den geeigneten Partner zu bestimmen und die Partnerschaft wirklich zu vertiefen. Die Auswahl eines solchen strategischen Partners wird auch andere Ausschreibungsmodelle erfordern als bislang üblich. Belohnt wird diese größere Anstrengung des Einkaufs aber dadurch, dass er mit der strategischen Lieferantenpartnerschaft das Fundament zu einer agilen Projektumsetzung im Unternehmen legt. Durch neue digitale Fähigkeiten – adaptiv, vernetzt, innovativ und effizient zu sein – adressiert der Einkauf die beschriebenen sechs großen Herausforderungen: Innovationen, Datennutzung, IT-Systeme, Lieferantenbeziehungen sowie Kosten und Risiken. Die strategischen Partnerschaften eines Unternehmens tragen dazu bei, dass das Unternehmen die übergreifenden Ziele seiner digitalen Transformation tatsächlich erreichen kann – etwa innovative Geschäftsmodelle zu schaffen, die Time-to-Market zu verkürzen, komplexe IT-Lösungen zu realisieren und brachliegende Informationsschätze zu heben.
Der Einkauf der Zukunft muss in der Lage sein, Agilität im Unternehmen zu unterstützen – im Innen- wie im Außenverhältnis.
Dem Einkauf wächst unter den Bedingungen der digitalen Transformation schon deswegen eine strategische Relevanz zu, weil Unternehmen in Zeiten immer kürzerer Produktzyklen und neuer, disruptiver Produkte grundsätzlich gezwungen sind, ihre Time-to-Market zu verkürzen. Möglich wird dies aber nur, wenn auch die Supply Chain des Unternehmens flexibel und schnell genug ist, auf die neuen Anforderungen des Marktes zu reagieren. Darum ist absehbar, dass immer mehr Wertschöpfung in agilen, netzwerkartigen Supply Chains stattfindet. Während Agilität im Unternehmen früher meist isoliert in Inseln auftauchte, gehen heute mehr und mehr Unternehmen dazu über, ihre gesamte Strategie agil zu gestalten. Für den Einkauf gilt es, darauf die richtige Antwort zu finden. Der Einkauf der Zukunft muss in der Lage sein, Agilität im Unternehmen zu unterstützen – im Innen- wie im Außenverhältnis.
Vertrauen und Kooperation
Schon das berühmte Manifest zur Agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001 konstatiert, dass die Zusammenarbeit zwischen Partnern wichtiger sei als die vertragliche Ausgestaltung, Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, das Funktionieren des Produkts wichtiger als die umfassende Dokumentation und das agile Reagieren auf Veränderungen wichtiger als die starre Einhaltung eines Plans. Entsprechend empfiehlt sich ein agiler Vertrag, der ohne zu viele Detailfestlegungen auskommt. Er muss vielmehr den Rahmen für eine vertrauensvolle Kooperation zwischen dem Unternehmen und seinem strategischen Partner bilden und die grundsätzlichen Möglichkeiten der Kooperation mit dem Lieferanten regeln. Dennoch ist der agile Vertrag nicht ergebnisoffen. Er darf durchaus das grundsätzliche Ziel, das Epic, formulieren und ausgewählte User Stories für die Leistungsbeschreibung nutzen. Dieser Vertrag bestimmt auch die Pflichten und Rechte der Partner, wie etwa die Teilnahme an Reviews, die Besetzung von Rollen im agilen Prozess etc. Und er regelt, was bei Verletzung der Kooperationsvereinbarung geschieht, indem er etwa Abbruchmöglichkeiten für Kunden oder eine Gutschrift für Dienstleister vorsieht. Für beide Vertragsparteien ist es zentral, dass sie im Vertrag ausdrücklich das agile Prinzip anerkennen: Eine konkrete Lösung – also der Scope des Projekts – wird erst während des Projekts entstehen, durch Empirie, Zusammenarbeit und emergentes Wissen.
Vom klassischen, hierarchischen Muster einer Einkäufer-Lieferanten-Beziehung ist solch eine strategische Lieferantenpartnerschaft, die nicht zuletzt die agile Projektumsetzung gestatten will, denkbar weit entfernt. Dennoch werden solche Partnerschaften für Unternehmen unumgänglich. Unter den Bedingungen der digitalen Transformation und angesichts immer stärker auf agilen Prinzipien beruhender Unternehmensstrategien verändert sich auch die Rolle des Einkaufs. Auch wenn der Einkauf in Zukunft nicht selbst nach agilen Prinzipien operiert, so muss er sich doch wandeln und lernen, mit der neuen Dynamik der strategischen Anforderungen des Unternehmens umzugehen. Die neue zentrale Herausforderung für den Einkauf wird darin bestehen, Agilität im Unternehmen zu ermöglichen. Die Wahl geeigneter strategischer Partner und Lieferanten und die entsprechende Ausgestaltung agiler Verträge werden für den Einkauf essenzielle Aufgaben. Für die Umsetzung agiler Unternehmensstrategien wird dies erfolgsentscheidend sein.
Beschaffungsprozesse wie Projekte behandeln
Es ist ein oft komplexes Unterfangen, wenn IT-Waren in der Verwaltung beschafft werden müssen – ob es sich nun um IT-Systeme oder -Dienstleistungen, Software oder Hardware handelt. Es ist daher sinnvoll, IT-Beschaffungsprozesse wie Projekte zu behandeln.
Die strategisch fundierte Beschaffung
Es ist eine gängige Vorstellung, die Beschaffung als Eckstein einer Organisation zu betrachten. Insbesondere in der Öffentlichen Verwaltung hat die Beschaffung im Rahmen der gesetzlich vorgeschriebenen Vergabeverfahren eine erhebliche Bedeutung.
