1. Erarbeitung eines Zielbildes
Zu Beginn von Veränderungsvorhaben sollte gemeinsam mit den Verantwortlichen das eigentliche Zielbild für alle verständlich erarbeitet werden (Warum machen wir das? Was wollen wir erreichen?). Häufig wird das in Veränderungsprojekten übergangen. Die Erarbeitung ist jedoch entscheidend für den Projekterfolg. Das Zielbild bietet Orientierung und schafft Transparenz über die Notwendigkeit der Veränderung. Darüber hinaus kann es durch eine Change Story ergänzt werden. Diese verdeutlicht den Weg von der Ausgangssituation zum angestrebten Ziel.
In der öffentlichen Verwaltung basieren viele Veränderungsprozesse auf politischen Entscheidungen. Somit ist es hier besonders wichtig, sich auf die Hintergründe, Vorteile und Entscheidungsgrundlagen zu konzentrieren und diese in Schlüsselbotschaften zu übersetzen. Der spezifische Nutzen und Möglichkeiten zur Teilnahme für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Stakeholdergruppen sollte dabei auch herausgearbeitet werden: Warum machen wir das als Organisation? Warum soll ich mich persönlich beteiligen und wie kann ich bei der Veränderung mitmachen? Woher bekomme ich Informationen? Welches Wissen und Kompetenzen kann ich im Rahmen der Veränderung erwerben? Diese Botschaften schaffen eine gemeinsame Richtung für die Veränderung und dienen als Leitlinien für die gesamte Kommunikation während des Projekts.
2. Umfassendes Stakeholdermanagement
In jedem Projektumfeld ist die Identifikation der relevanten Stakeholder und die Betrachtung ihrer Rolle für das Projekt entscheidend. Im Kontext der öffentlichen Verwaltung sollte, unserer Erfahrung nach, hierauf ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Die besondere Rolle des Stakeholdermanagements in der öffentlichen Verwaltung lässt sich auf spezifische, Hierarchie bezogene Kommunikations- und Mitzeichnungsverfahren zurückführen.
Aus guten Gründen bestehen in der Verwaltung außerdem zahlreiche Gremien, die die Interessenvertretung unterschiedlicher Anspruchsgruppen einerseits und das Einbeziehen aller Entscheidungsebenen andererseits sicherstellen. Neben den strukturbedingten Kommunikationswegen sollten einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Betrachtung finden, die bspw. aufgrund ihrer langjährigen Behördenzugehörigkeit über spezifische Kenntnisse und auch ein Netzwerk verfügen und somit die Kommunikation beeinflussen können.
Zudem sollte bei Vorhaben in der Verwaltung geprüft werden, ob Teile der Gesellschaft (also Bürgerinnen und Bürger, Presse, Unternehmen, Verbände, etc.) betroffen sind und somit in kommunikative Maßnahmen einbezogen werden sollten.
3. Beachtung der wichtigen Rolle der Leitungsebene
Die unterschiedlichen Leitungsebenen haben eine hohe Bedeutung bei der Umsetzung eines Veränderungsvorhabens. Die Vermittlung der Ausgangssituation und Begründung der Ziele muss durch die Führungskräfte auf allen Ebenen mitgetragen und mitverantwortet werden. Den Leitungsebenen muss insofern eine entscheidende Rolle im Kommunikationsplan zugeteilt werden. Bereits während der Konzeptionsphase muss mit ihnen besprochen werden, inwiefern sie ihre Rolle in der Change-Vermittlung wahrnehmen können, wann sich gute Gelegenheiten dafür bieten und wie sie als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren wirken können.
Darüber hinaus muss Einigkeit darüber bestehen, was nicht passieren darf, damit die Glaubwürdigkeit des Vorhabens keinen Schaden nimmt. Die Führungskräfte dürfen sich also erstens nicht „wegducken“ und die Veränderung anderen überlassen. Ihre Mitverantwortung ist entscheidend. Zweitens sollten sie eine aktive Rolle in der Kommunikation übernehmen und als Leitungsteam dafür Sorge tragen, dass widerspruchsfrei kommuniziert wird. Drittens kann ihre Rolle als Vorbild das Veränderungsvorhaben unterstützen und Einfluss auf die Geschwindigkeit der Umsetzung nehmen.
4. Erstellung eines Kommunikationskonzepts
Um eine Veränderung kommunikativ erfolgreich zu begleiten, ist ein Kommunikationskonzept essenziell. Es dient dem Projektteam als Leitfaden und beinhaltet folgende Punkte: Das Zielbild des Projekts, die Identifikation der Stakeholder, die zu kommunizierenden, nutzenfokussierten Inhalte für die jeweilige Stakeholdergruppen sowie die ausgewählten Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle. Generell sollten hierbei zielgruppengerechte Maßnahmen und Kanäle identifiziert werden, um alle Stakeholder zu erreichen. Eine Besonderheit in der Verwaltung stellen mitunter IT-Sicherheitsaspekte dar, die die Auswahl geeigneter Mittel ggf. einschränken. Basierend auf dem Konzept kann schließlich ein Kommunikationsplan und eine entsprechende zeitliche Planung für das Projekt erstellt werden.
Erfahrungsgemäß finden insbesondere klassische Kommunikationsmittel in der Verwaltung Anklang, wie bspw. Newsletter, Informationsveranstaltungen, Intranet oder Erklärvideos. Kommunikation ist aber nicht nur das Verbreiten von Informationen, sondern bedeutet auch das Eröffnen von Feedback- und Austauschkanälen. Indem Kommunikationskanäle in der Organisation erschlossen werden, erhält das verantwortliche Team ein Ohr zu den Beteiligten und die Möglichkeit stetig und spontan auf Gegebenheiten zu reagieren.
5. Veränderung und Kommunikation gemeinsam betrachten
Kommunikation ist in bestehenden Change-Modellen ein Baustein von vielen. Bereits vom Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick wissen wir: Man kann nicht nicht kommunizieren. In Veränderungen bedeutet dies, wenn Kommunikation ausbleibt oder Informationen nur vereinzelt bei den Beschäftigten ankommen, dann schließen sie diese Lücke mit eigenen Entwürfen und Ideen darüber, worin die aktuellen Veränderungen bestehen könnten und wohin die Entwicklung gehen kann.
Wir sind davon überzeugt, dass Kommunikation als ganzheitlicher Ansatz und von Anfang an in Veränderungsvorhaben betrachtet werden muss. In Veränderungsprojekten sollte es daher Kommunikationsverantwortliche geben. Die Planung von Veränderungs- und Kommunikationsmaßnahmen muss gemeinsam erfolgen.
