Fünf Schritte für eine erfolgreiche Veränderungskommunikation

Verwaltungswandel durch Kommunikation

Der Veränderungsdruck in der öffentlichen Verwaltung ist hoch. Die digitale Transformation kann nur gemeinsam mit und durch die handelnden Mitarbeitende gelingen. Ein Plädoyer für bessere Kommunikation im Zuge von Veränderungsprozessen im öffentlichen Sektor.

Die Digitalisierung als tiefgreifende Verwaltungstransformation

Die Verwaltung muss sich auf allen Ebenen digitalisieren: In ihren inneren Strukturen und Prozessen, auf allen föderalen Ebenen sowie bezüglich ihrer Dienstleitungen an Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen. Bisher wurde Digitalisierung in Deutschland kein ausreichender Stellenwert eingeräumt. Der Wandel muss nun mit erhöhter Geschwindigkeit nachgeholt werden. Wie kann dies gelingen? Expertinnen und Experten aus Politik und Verwaltung sind sich weitgehend einig, dass es sich weniger um ein technisches Problem als um ein Umsetzungsproblem handelt.

Die Umsetzung verlangt nach einem umfassenden Kultur- und Mentalitätswandel. Dies geht nicht ohne professionelles Veränderungsmanagement. Doch einige Veränderungsvorhaben erreichen ihre Ziele nicht, was in der Regel mit einer unzureichenden Kommunikation zusammenhängt. Doch was kann man tun, um Projekte zum Erfolg zu führen? Für uns ist klar: Die digitale Transformation der Verwaltung kann ohne begleitende Kommunikation und damit direktem Einbezug der Verwaltungsmitarbeitenden nicht gelingen.

Kommunikation als essentieller Faktor erfolgreicher Transformationen

Kommunikation ist ein zentraler Aspekt von professioneller Veränderungsbegleitung. Erfolgreiche Veränderungskommunikation scheint äußerst herausfordernd, denn Mitarbeitende beschweren sich bei Veränderungsprozessen insbesondere über mangelhafte oder unzureichende Information und Kommunikation.

Bei einer Veränderung fragen sich alle Akteure, was sich für sie persönlich ändern wird. Daher müssen neben der Veränderung auch die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden transparent kommuniziert werden. Mögliche Ängste und Widerstände im Rahmen der Veränderung müssen dabei ernst genommen und berücksichtigt werden. Die Tatsache, dass der Mensch im Allgemeinen Veränderungen eher skeptisch gegenübersteht, ist mittlerweile bekannt und wird im Rahmen unterschiedlich neurowissenschaftlicher Ansätze bewertet und für Veränderungsmanagement herangezogen. (1) Einerseits muss man also die negativen Empfindungen aufgreifen und gleichzeitig den Nutzen der Veränderung für die Mitarbeitenden nachvollziehbar herausarbeiten. Schließlich müssen Mitarbeitende auch befähigt werden, die richtigen Schritte einzuleiten, um am Veränderungsprozess teilnehmen zu können.

Jedoch wird während Veränderungsprozessen die Wichtigkeit einer umfassenden Kommunikation an die Mitarbeitenden oftmals nicht berücksichtigt. Mitarbeitende werden zu spät, zu wenig oder nicht überzeugend informiert. Damit sind Aufwände und Ressourcen, die man in das Veränderungsziel investiert, vergeblich.

Eine umfassende, in das Veränderungsvorhaben integrierte Kommunikation ist also ein kritischer Faktor für erfolgreiche Umsetzung von Transformations- und Veränderungsprozessen. Basierend auf unseren Erfahrungen als Berater:innen für den Public Sector haben wir fünf Schritte für Veränderungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung identifiziert.

Fünf Schritte für eine erfolgreiche Veränderungskommunikation

1. Erarbeitung eines Zielbildes
Zu Beginn von Veränderungsvorhaben sollte gemeinsam mit den Verantwortlichen das eigentliche Zielbild für alle verständlich erarbeitet werden (Warum machen wir das? Was wollen wir erreichen?). Häufig wird das in Veränderungsprojekten übergangen. Die Erarbeitung ist jedoch entscheidend für den Projekterfolg. Das Zielbild bietet Orientierung und schafft Transparenz über die Notwendigkeit der Veränderung. Darüber hinaus kann es durch eine Change Story ergänzt werden. Diese verdeutlicht den Weg von der Ausgangssituation zum angestrebten Ziel.

In der öffentlichen Verwaltung basieren viele Veränderungsprozesse auf politischen Entscheidungen. Somit ist es hier besonders wichtig, sich auf die Hintergründe, Vorteile und Entscheidungsgrundlagen zu konzentrieren und diese in Schlüsselbotschaften zu übersetzen. Der spezifische Nutzen und Möglichkeiten zur Teilnahme für die Mitarbeitenden und Stakeholdergruppen sollte dabei auch herausgearbeitet werden: Warum machen wir das als Organisation? Warum soll ich mich persönlich beteiligen und wie kann ich bei der Veränderung mitmachen? Woher bekomme ich Informationen? Welches Wissen und Kompetenzen kann ich im Rahmen der Veränderung erwerben? Diese Botschaften schaffen eine gemeinsame Richtung für die Veränderung und dienen als Leitlinien für die gesamte Kommunikation während des Projekts.

2. Umfassendes Stakeholdermanagement
In jedem Projektumfeld ist die Identifikation der relevanten Stakeholder und die Betrachtung ihrer Rolle für das Projekt entscheidend. Im Kontext der öffentlichen Verwaltung sollte, unserer Erfahrung nach, hierauf ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Die besondere Rolle des Stakeholdermanagements in der öffentlichen Verwaltung lässt sich auf spezifische, Hierarchie-bezogene Kommunikations- und Mitzeichnungsverfahren zurückführen.

Aus guten Gründen bestehen in der Verwaltung außerdem zahlreiche Gremien, die die Interessenvertretung unterschiedlicher Anspruchsgruppen einerseits und das Einbeziehen aller Entscheidungsebenen andererseits sicherstellen. Neben den strukturbedingten Kommunikationswegen sollten einzelne Mitarbeiter Betrachtung finden, die bspw. aufgrund ihrer langjährigen Behördenzugehörigkeit über spezifische Kenntnisse und auch ein Netzwerk verfügen und somit die Kommunikation beeinflussen können.

Zudem sollte bei Vorhaben in der Verwaltung geprüft werden, ob Teile der Gesellschaft (also Bürger*innen, Presse, Unternehmen, Verbände, etc.) betroffen sind und somit in kommunikative Maßnahmen einbezogen werden sollten.

3. Beachtung der wichtigen Rolle der Leitungsebene
Die unterschiedlichen Leitungsebenen haben eine hohe Bedeutung bei der Umsetzung eines Veränderungsvorhabens. Die Vermittlung der Ausgangssituation und Begründung der Ziele muss durch die Führungskräfte auf allen Ebenen mitgetragen und mitverantwortet werden. Den Leitungsebenen muss insofern eine entscheidende Rolle im Kommunikationsplan zugeteilt werden. Bereits während der Konzeptionsphase muss mit ihnen besprochen werden, inwiefern sie ihre Rolle in der Change-Vermittlung wahrnehmen können, wann sich gute Gelegenheiten dafür bieten und wie sie als Multiplikator:innen wirken können.

Darüber hinaus muss Einigkeit darüber bestehen, was nicht passieren darf, damit die Glaubwürdigkeit des Vorhabens keinen Schaden nimmt. Die Führungskräfte dürfen sich also erstens nicht „wegducken“ und die Veränderung anderen überlassen. Ihre Mitverantwortung ist entscheidend. Zweitens sollten sie eine aktive Rolle in der Kommunikation übernehmen und als Leitungsteam dafür Sorge tragen, dass widerspruchsfrei kommuniziert wird. Drittens kann ihre Rolle als Vorbild das Veränderungsvorhaben unterstützen und Einfluss auf die Geschwindigkeit der Umsetzung nehmen.

4. Erstellung eines Kommunikationskonzepts
Um eine Veränderung kommunikativ erfolgreich zu begleiten, ist ein Kommunikationskonzept essenziell. Es dient dem Projektteam als Leitfaden und beinhaltet folgende Punkte: Das Zielbild des Projekts, die Identifikation der Stakeholder, die zu kommunizierenden, nutzenfokussierten Inhalte für die jeweilige Stakeholdergruppen sowie die ausgewählten Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle. Generell sollten hierbei zielgruppengerechte Maßnahmen und Kanäle identifiziert werden, um alle Stakeholder zu erreichen. Eine Besonderheit in der Verwaltung stellen mitunter IT-Sicherheitsaspekte dar, die die Auswahl geeigneter Mittel ggf. einschränken. Basierend auf dem Konzept kann schließlich ein Kommunikationsplan und eine entsprechende zeitliche Planung für das Projekt erstellt werden.

Erfahrungsgemäß finden insbesondere klassische Kommunikationsmittel in der Verwaltung Anklang, wie bspw. Newsletter, Informationsveranstaltungen, Intranet oder Erklärvideos. Kommunikation ist aber nicht nur das Verbreiten von Informationen, sondern bedeutet auch das Eröffnen von Feedback- und Austauschkanälen. Indem Kommunikationskanäle in der Organisation erschlossen werden, erhält das verantwortliche Team ein Ohr zu den Beteiligten und die Möglichkeit stetig und spontan auf Gegebenheiten zu reagieren.

5. Veränderung und Kommunikation gemeinsam betrachten
Kommunikation ist in bestehenden Change-Modellen ein Baustein von vielen. Bereits vom Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick wissen wir: Man kann nicht nicht kommunizieren. In Veränderungen bedeutet dies, wenn Kommunikation ausbleibt oder Informationen nur vereinzelt bei den Beschäftigten ankommen, dann schließen sie diese Lücke mit eigenen Entwürfen und Ideen darüber, worin die aktuellen Veränderungen bestehen könnten und wohin die Entwicklung gehen kann.

Wir sind davon überzeugt, dass Kommunikation als ganzheitlicher Ansatz und von Anfang an in Veränderungsvorhaben betrachtet werden muss. In Veränderungsprojekten sollte es daher Kommunikationsverantwortliche geben. Die Planung von Veränderungs- und Kommunikationsmaßnahmen muss gemeinsam erfolgen.

Ausblick

Unser Ansatz für Kommunikation in Veränderungsvorhaben in der öffentlichen Verwaltung hat sich in vielen digitalen Transformationsvorhaben bewährt. Deswegen plädieren wir für ein aktives Betrachten der Rolle von Kommunikation.

Zukünftig wird die organisationale und personale Veränderungskompetenz in den Verwaltungen noch stärker an Relevanz gewinnen. Denn der Veränderungsdruck nimmt nicht ab. Die digitale Transformation muss auf allen föderalen Verwaltungsebenen auch einen kulturellen Wandel einschließen.

Der Blick in die Zukunft zeigt: Notwendigkeit zur Transformation und Veränderung wird dem Staat und der öffentlichen Verwaltung auf allen Ebenen begegnen. Aktuell stehen zahlreiche Themen sozusagen in der Warteschlange, die der Veränderung und Anpassung im Rahmen der Verwaltungsdigitalisierung und -modernisierung bedürfen: Möglichkeiten ressortübergreifender Kollaboration, Arbeits- und Führungskultur sowie Serviceorientierung der Verwaltung sind hier nur einige Stichworte, die auf den gewaltigen Veränderungsdruck hinweisen.

Wichtig wird zukünftig sein, Veränderungskompetenz in die DNA von Verwaltungen einzuschreiben. Und gleich welcher Veränderungsprozess dabei angegangen wird: eine umfassende, ganzheitliche Kommunikation wird dabei ein essenzieller Baustein für den Erfolg aller Transformationsvorhaben sein.

Quellen

(1) Vgl. Wollenweber, Erik: Neuroleadership im Change und Tun, vgl. auch Rock / Schwartz (2006), The Neuroscience of Leadership, Strategy & Business.

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