Vier Empfehlungen für das Design von IT-Services

Entscheidungen zu IT-Service-Gestaltung werden aufgrund von Verkettungen unglücklicher Umfeldfaktoren nicht bzw. nicht genügend detailliert getroffen. Hierbei ist es wichtig, die kausalen Zusammenhänge wie technische Abhängigkeiten und organisatorische Rollen genau zu beobachten und mit in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Gleichzeitig gibt es zwingend notwendige Angaben zu einem IT-Service, wie z. B. Service-Name, Service-Owner, Liefereinheiten, Leistungsbeschreibung und Servicezeiten. Es gibt auch Positionen bzw. Angaben, die im Nachgang noch bestimmt oder nachgeschärft werden können, wie z. B. Service-Klassen, Preis- oder Mess- und Berichtsverfahren.

Empfehlung 1

Für eine strukturierte IT-Service-Lenkung ist es zwingend notwendig, dass ein einheitliches Zielbild und -Verständnis existiert. Und das nicht nur auf den höchsten Leitungsebenen, weil es dort entwickelt wurde, sondern auch beim mittleren Management. Denn dieses muss aus den Zielbildern konkrete Maßnahmen ableiten können. Und hier wird bereits indirekt der Grundstein für einen IT-Service gelegt. Dieser Grundstein spiegelt die strategische Ausrichtung einer IT-Abteilung und somit auch die Gestaltung des Portfolios für IT-Services wieder.

In der freien Wirtschaft und bei einigen Behörden kann man es beobachten: Je SMARTer die Ziele einer IT-Abteilung definiert werden, desto höher ist der Mehrwert eines IT-Services. In so einem Fall sind die IT-Ziele über alle Ebenen der Organisation aufeinander abgestimmt und stellen keine konfliktären Ziele dar.

Standardisiert und doch maßgeschneidert sollten die IT-Services sein. Das ist kein Widerspruch, sondern Ziel und Zweck von ITIL. Eine optimierte IT-Landschaft mit verbesserten IT-Services für Ihre Organisation und mit einem Mehrwert für Ihre Kunden.

Empfehlung 2

ITIL gibt sehr viele Beispiele her, wie ein IT-Service in der Theorie aussehen und wie dieser gesteuert werden kann. Die sogenannten „Good practices“ sind jedoch lediglich Empfehlungen, wie IT-Services ein hohes Maß an Mehrwert generieren könnten. Hierfür sind auch optimale Voraussetzungen und Annahmen angesetzt, die sich in der Praxis selten wiederspiegeln. Jede Organisation hat seine eigenen individuellen Einflussfaktoren (Organisationsstrukturen Matrix- oder Linienorganisation, die Rollen- und Aufgabenverteilungen, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter). Diese gilt es unbedingt mit zu berücksichtigen. Daher ist es wichtig, die Empfehlungen von ITIL nicht auf Biegen und Brechen so umzusetzen, wie es in der Theorie beschrieben ist, sondern die Lösungen anhand der Organisationsstruktur maßgerecht zu schneidern. Daher ist auch das Tailoring einer der wichtigsten Aspekte von ITIL.

Tailoring erfolgt mit einer ausgiebigen Analyse der IT-Landschaft und der Organisationsstruktur. Was sind die IT-Service-Leistungen und welchen Mehrwert bieten diese? Wie sind die Arbeitsabläufe, die Prozesse und die Verantwortlichkeiten? Diese und viele weitere Fragen werden erfasst und ausgewertet, um optimierte Lösungen anbieten zu können. Je nach Ausprägung und Reife der IT-Landschaft können diese mehr oder weniger aufwändig sein.

Hierbei sollten die IT-Services so designt werden, wie sie am besten in die Organisation integriert werden können. Dies könnte zur Folge haben, dass die Organisationsstruktur ggfs. für eine optimierte IT-Service-Erbringung angepasst werden muss. Die IT-Organisation und die IT-Servicestrukturen gehen Hand in Hand und sollten in allen Belangen aufeinander abgestimmt sein. Organigramme spiegeln Verantwortliche und Leistungserbringende für einen IT-Service wieder.

Nachdem die Ziele einer Organisation bekannt sind, beginnt das Streben nach Perfektion: der perfekte IT-Service von Anbeginn der Zeit.

Bedauerlicherweise müssen wir immer wieder feststellen, dass die Anforderungen an einen IT-Service künstlich verkompliziert werden. Es werden Leistungen in einen IT-Servicerahmen hinein definiert, die zum Teil durch mehrere Organisationseinheiten erbracht werden. Oder es werden IT-Services definiert, die mehrere Ansprechpartner und partnerinnen als Service-Owner haben. Anhand des Beispiels können wir unter anderem erkennen, dass die Definition von IT-Services und deren Ansprechpersonen die Komplexität bestimmt. Während Beispiel 1 mit mehreren IT-Service-Abhängigkeiten und unterschiedlichen Ansprechpersonen eine komplexe Darstellung zeigt, ist Beispiel 3 mit nur einer Person und einer IT-Service-Definition eine einfache Darstellung (s. Abbildung).

Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Diese Aussage gilt auch für Organisationen ohne eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung. Die Mitarbeitenden der Organisation stellen hier das Glied dar, das es zu stärken gilt.

Empfehlung 4

Nicht nur das „Hey Joe-Prinzip“ stellt ein Risiko für den optimierten Ablauf einer Organisation dar. Mitarbeitende, die am IT-Prozess vorbei auf Zuruf arbeiten, verfälschen unbewusst KPIs, die für die Steuerung von IT-Services unerlässlich sind. Wenn wir diesem Ereignis auf den Grund gehen, können wir entdecken, warum sie ihre Prozesse nicht einhalten. Von den vielen möglichen Gründen, die aufgedeckt wurden, stechen zwei Gründe besonders hervor.

Lange dauernde und nicht transparente Prozesse sind der Hauptgrund schlechthin. Bei einem genaueren Blick hinter die Kulissen kann man feststellen, dass in solchen Organisationen kaum eine Unternehmenskultur der Verbesserung gelebt wird. ITIL 4 bietet mit seinem CI-Model einen sehr praktischen Leitfaden für den Ablauf einer Verbesserung.  Die kontinuierliche Verbesserung ist nichts Neues und jede Organisation wird behaupten, dass sie einen Leitfaden für das Thema Verbesserung hat. Aber es ist schwer, etwas einzuhalten und es im Alltag zu leben, wenn dem Thema nicht genug Aufmerksamkeit durch das Management der Organisation geschenkt wird. Die Akzeptanz dieser Kultur kann den Mitarbeitenden nicht aufgezwungen werden. Vielmehr müssen sie verstehen, warum es wichtig und unverzichtbar ist, eine ständige Verbesserung für Arbeitsschritte und -abläufe zu etablieren und zu leben. Ein gewisser Kulturwandel und die Akzeptanz können zum Beispiel durch Organisational-Change-Management unterstützt werden. Hierbei werden die Bedürfnisse der Mitarbeitenden analysiert und Schritt für Schritt das Alignment aufgebaut. Allerdings ist darauf zu achten, dass kein künstlicher Overhead erzeugt wird und die Optimierungsmaßnahmen mehr Zeit und Aufwand kosten, als die eigentliche alltägliche Arbeit. Hier sind wir erneut bei der aktiven Steuerung durch das Management angelangt.

Wir halten fest:

• Die Qualität des IT-Services bei einem Unternehmen beginnt bei dessen Vision und Mission. IT-Mitarbeitende müssen sie kennen und verstehen, um mit Überzeugung ihre Aufgaben wahrnehmen zu können.
• Bei der Gestaltung von IT-Services sollten Sie das nutzen, was die Theorie Ihnen bietet. Hier müssen Sie das Rad nicht neu erfinden. Passen Sie es jedoch unbedingt Ihrer Organisation an. Sie können auch Ihre Organisation den Vorgaben der Theorie anpassen. Es muss in jedem Fall eine konstruktive Adaption stattfinden.
• Sie sollten nicht versuchen, Ihre IT-Services in Perfektion zu starten, sondern mit minimalen Anforderungen beginnen und im Laufe der Zeit ausbauen. Wenn Sie am Anfang auf die tadellose Definition eines IT-Services warten, verlieren Sie kostbare Zeit. Zeit, in der IT-Serviceleistungen am Prozess vorbei geleistet werden und es mehr Zeit in Anspruch nehmen wird, im Nachgang diesen Missstand zu bereinigen.
• Leben Sie die Verbesserungskultur in Ihrem Unternehmen vor. Nur wenn Sie es auf allen Ebenen leben, werden auch Verbesserungen von allen angestrebt und durchgeführt. So kann auch die ständige Verbesserung von IT-Services sichergestellt werden. Dies erhöht wiederum den Mehrwert von IT-Services in Ihrem Unternehmen.

Wir stellen fest: Nicht nur die IT-Services selbst müssen designt und gesteuert werden, sondern auch die dazu gehörige Organisation mit ihrer Unternehmenskultur. Alle Ziele müssen kaskadiert im Einklang aufeinander abgestimmt sein. Nur wenn alle Zahnräder ineinandergreifen, kann das große Uhrwerk funktionieren.
So steht einem erfolgreichen Portfolio an qualitativ hochwertigen IT-Services mit Mehrwert nichts mehr im Wege.