Hast Du Beispiele, wie Erwartungen übertroffen werden können? Welche Begeisterungsmerkmale können im IT-Bereich geschaffen werden?
Erwartungen können explizit oder implizit sein. Explizite Erwartungen kennt die Projektleitung, da sie kommuniziert werden, bspw. als Teil der Anforderungsaufnahme. Implizite Erwartungen hingegen werden nicht kommuniziert. Oft sind sich die Projektbeteiligten ihren eigenen impliziten Erwartungen nicht bewusst. Implizit kann z. B. die Erwartung sein, bei Projektrisiken früh informiert zu werden. Geht die Projektleitung hingegen davon aus, dass der Auftraggeber erst so spät wie möglich einbezogen werden möchte, werden Erwartungen enttäuscht. Hidden Agendas oder persönliche Karriereziele, die von Führungskräften oder Projektmitarbeiter*innen mit einem Projekt verbunden werden, können ebenfalls implizite Erwartungen sein, die den Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen.
Durch gezielte Befragungen, Beobachtungen und Analysen kann die Projektleitung die impliziten Erwartungen sichtbar machen und im IT-Projekt berücksichtigen. Erwartungen verändern sich im Laufe der Zeit, werden aufgegeben und es kommen neue Erwartungen hinzu. Lernt der Auftraggeber zum Beispiel ein ähnliches System kennen, das über zusätzliche Funktionen verfügt, kann daraus die Erwartung entstehen, diese Funktionen im Rahmen der Softwareentwicklung des IT-Projektes aufzunehmen.
Begeisterungsfaktoren sind dem Auftraggeber nicht bewusst und gehören zu den impliziten Erwartungen. Im Gespräch über Erwartungen können diese zwischen Projektleiter und Auftraggeber identifiziert werden. Der Projekteiter kann daraufhin Vorschläge machen. Begeisterungsfaktoren tragen zu einer hohen Zufriedenheit des Auftraggebers bei. Ermöglicht z. B. die neue Software automatisch konfigurierte Berichte im Firmenlayout zu erstellen, kann dies ein Begeisterungsfaktor sein.
Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager, bzw. eine Projektmanagerin mitbringen, um dem gerecht zu werden?
Die Sozialkompetenz der Projektleitung spielt eine zentrale Rolle, da dieser oftmals keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern hat. Die Durchsetzungskraft des Projektleiters beruht auf seiner Reputation und dem Vertrauen, dass die Projektmitarbeiter ihm entgegenbringen. Nur wenn die Erwartungen des Projektteams mit dem Handeln des Projektleiters in Einklang stehen, sind diese ohne Weisungsbefugnis der Projektleitung bereit, z. B. in schwierigen Projektphasen Überstunden zu leisten.
Voraussetzung für ein erfolgreiches Erwartungsmanagement ist, dass sie die Beteiligten in ihrem Projektnetzwerk gut kennt. Nur so kann sie (sich verändernde) Erwartungen schnell erkennen und entsprechend darauf reagieren. Außerdem sind regelmäßige Kommunikation und das Überprüfen der anfangs dokumentierten Erwartungen und darauf abgestimmtes Vorgehen kritische Erfolgsfaktoren für das Gelingen von komplexen IT-Projekten.
Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass die Projektleitung für ein erfolgreiches Erwartungsmanagement aktiv zuhören können sollte. Zudem empfiehlt es sich, dass sie regelmäßig Feedback über ihre eigene Wirkung einholt, um weiteres Vertrauen bei den Stakeholdern aufzubauen.
