Ihr Ministerium hat gemeinsam mit Cassini Consulting ein Projekt zur Verbesserung der Krisenresilienz abgeschlossen. Was waren die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Prozess?
Zentral war für mich die Erkenntnis, dass sich aus ganz unterschiedlichen Krisen sehr konkrete und übergreifende Schlüsse ziehen lassen. Das gilt insbesondere im Hinblick auf Prozesse, Strukturen und den Einsatz von Ressourcen. Dazu haben wir uns von dem weit verbreiteten Irrglauben verabschiedet, jede Krise sei so individuell, dass man sich nicht auf ihre Bewältigung vorbereiten könne. Unser Projekt hat diesen Gedanken deutlich widerlegt und war für uns als Ministerium ein wichtiger Baustein hin zu mehr Krisenfestigkeit.
Am Ende sind zwei sehr wertvolle Ergebnisse entstanden: ein umfassender Evaluationsbericht und ein praxistauglicher Handlungsleitfaden für künftige Krisen. Besonders das Kapitel zur Führung hat mir neue Perspektiven eröffnet – so sehr, dass ich es direkt unserer Hausleitung zur Lektüre empfohlen habe.
In den letzten Jahren haben wir erlebt, wie unterschiedliche Krisen gesellschaftliche Resilienz auf die Probe gestellt haben. Welche strukturellen Veränderungen braucht die öffentliche Verwaltung, um in diesem 'neuen Normal' effektiv handlungsfähig zu bleiben?
Ich denke, dass wir in Nordrhein-Westfalen bereits viele Dinge richtig gemacht haben. Unser Ministerium war in den vergangenen Krisen schnell, weitgehend digital und hat unbürokratisch geholfen – nach dem Motto: „Wer schnell hilft, hilft doppelt.“ Aber eines wurde auch klar: Wenn wir für zukünftige Krisen nicht wieder die gleiche Kraftanstrengung aufwenden möchten, brauchen wir klare Strukturen. Genau hier setzt der Handlungsleitfaden aus unserem Projekt an.
Der wichtigste Punkt für mich: Krisenteams müssen vorausschauend zusammengestellt werden. Zentral ist dabei die Frage, wer die nötigen Fähigkeiten mitbringt. Und dann brauchen diese Teams eine kompetente Leitung. Denn die erste Entscheidung in einer Krise prägt oft alles, was danach kommt. Sie muss aus der Erfahrung heraus getroffen werden, mit etablierten Prozessen im Rücken und einem guten Gespür für die Situation. Zudem hilft es ungemein, die richtigen Leute zu kennen und zu wissen, wen man anrufen kann.
Ein letzter Punkt: Ohne die Rückendeckung der Hausleitung wäre die schnelle Krisenreaktion unseres Ministeriums nicht möglich gewesen. Den Mitarbeitenden, bis hin zur Sachbearbeitung, wurde in diesem Kontext viel zugetraut. Das hat alle Beteiligten gerade in schwierigen Zeiten enorm motiviert und die Eigenständigkeit gefördert. Eine vertrauensvolle, stabile Struktur muss also vor der Krise stehen.
Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen staatlichen Ebenen, aber auch mit der Zivilgesellschaft und Wirtschaft, hat sich als entscheidend erwiesen. Wie kann die Verwaltung diese Schnittstellen in Zukunft aktiv gestalten?
Wir müssen lernen, ressortübergreifend zu denken – und zwar nicht erst, wenn die Krise da ist. Es geht darum, aus den gewohnten Rollen herauszutreten und über den eigenen Tellerrand zu blicken. Dieser 360-Grad-Blick sollte kein Ausnahmezustand, sondern Teil des alltäglichen Denkens werden. Mit anderen Worten, die Veränderung fängt in den Köpfen an.
Ein gutes Beispiel aus unserem Haus ist der regelmäßige Austausch mit den Bezirksregierungen, der sich während der Krise etabliert hat und bis heute stattfindet. Da wurde im besten Sinne ein Silo aufgebrochen. In Krisen geht es eben nicht nur darum, wie man etwas umsetzt. Es geht auch darum, wem man welche Dinge erklären muss. Wen müssen wir mitnehmen, wer z.B. aus Kammern und Verbänden kann als Multiplikator wirken? Es braucht mehr Governance und weniger Government. Menschen, die Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und gestalten. Gleichzeitig dürfen wir aber auch nicht in die Falle tappen, Staat und Verwaltung als Lückenbüßer zu nutzen, wenn in der Wirtschaft die Krisenvorsorge fehlt. Zum Glück ist das bisher nicht geschehen.
Sie erwähnten einen Handlungsleitfaden, der im Projekt entstanden ist. Was macht diesen wertvoll für die zukünftige Krisenprävention?
Der Handlungsleitfaden hat uns dabei geholfen, den erwähnten 360-Grad-Blick zu entwickeln und in der nächsten Krise bewusst aus den gewohnten Rollen auszubrechen. Er ist sehr konkret, mit praktischen Checklisten, direkt anwendbar. Und er setzt genau da an, wo es in der Verwaltung zählt: bei der Organisation, bei Personal, Finanzen und Führung.
Für mich ist er ein Krisenhandbuch im besten Sinne. Etwas, das man im nächsten Ernstfall aufschlagen kann und wie eine Navigationshilfe funktioniert. Diese Art von Wissensmanagement ist in der öffentlichen Verwaltung bislang selten institutionell verankert, obwohl sie dringend gebraucht wird. Am Ende geht es darum, aus Krisen zu lernen, statt sie nur zu überstehen.
