IT ist Innovator und Lotse.

Wie würden Sie allgemein das Spannungsfeld zwischen IT und Fachbereich bei der Zurich Deutschland beschreiben?

Nun, ich würde nicht von einem Spannungsfeld sprechen, aber von unterschiedlichen Reifegraden in der Art der Zusammenarbeit: der Bogen reicht von einer sehr kollaborativen Zusammenarbeit im Sinne unseres agilen Zielbildes, mit kaum wahrnehmbaren Grenzen, bis zu einer doch noch klassischen Arbeitsteilung. Das ist zum Teil der gegenwärtigen Transformation geschuldet.

Dazu muss man wissen, dass Zurich schon früh und konsequent auf ein Outsourcing-Modell gesetzt hat, und zwar sowohl für die IT-Applikationsentwicklung als auch für die Infrastruktur. Ein solches Modell erfordert eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen Fachbereich, Inhouse IT und Outsourcing-Partner, das sich naturgemäß auch in der Kultur der Zusammenarbeit bemerkbar macht. Diese „Abgrenzung“ gilt es nun, in einem fundamental anderen Zusammenarbeitsmodell zu überwinden: Denn für einen nachhaltigen Erfolg ist es heute mehr denn je entscheidend, Kundenanforderungen einem kontinuierlichen Prozess mit den drei beteiligten Parteien umzusetzen. Dazu gehören Entscheidungsfreude, schnelle Kommunikationswege und auch Mut, sich von einigen bisher eingeübten Mustern konsequent zu trennen. Dieser Transformationsprozess ist daher nicht etwas, was man von einem Tag auf den nächsten schaffen kann, es ist vielmehr ein Prozess der sowohl Durchhaltevermögen als auch Standhaftigkeit einfordert. Zudem ist es wichtig, keine dogmatische Sicht auf eine agile Transformation zu verfolgen: So wird man eine klassische Mainframe-Umgebung schwerer transformieren als andere Bereiche. Legacy-Applikationen in eine agile Welt zu überführen haben wir noch nicht überall geschafft (und halten das auch nicht für erforderlich).

Inwieweit hat sich das Spannungsfeld in den letzten Jahren verändert? Und was hat diese Entwicklung beeinflusst?

Wir haben zwei Lehren aus der Vergangenheit gezogen: Großprojekte, bei denen man sich vornimmt, in drei, vier Jahren fest definierte Ziele zu erreichen sind zunehmend schwerer umzusetzen. Dazu verändert sich die Welt draußen zu schnell. Anforderungen ändern sich im Laufe dieser Jahre und am Ende zeigt sich, dass man das ursprüngliche Ziel nicht mehr erreichen kann. Was heute aus Kunden- oder Vertriebsperspektive wichtig ist, muss in dieser Form in drei Jahren nicht immer noch gelten. Also Lehre Nummer 1: Großprojekte, die auf lange Zeit ausgelegt sind, sind zunehmend schwer zu realisieren oder liefern nicht die gewünschten Ergebnisse. Lehre Nummer 2: Die Anforderungen von außen ändern sich sehr schnell. Kunden sind geprägt von ihren digitalen Erfahrungen mit Tech-Giganten wie Amazon und bringen eine ganz andere Erwartungshaltung mit. Das betrifft nicht nur Digital Natives, sondern alle, die gelernt haben mit digitalen Medien umzugehen und spätestens seit Corona gilt das für alle Menschen ohne Alterseinschränkung. Schnellere, einfachere Reaktionen sind gefordert und die passen nicht zusammen mit langen Entwicklungszyklen.

Technologie-Trends und Digitalisierung wirken auch in der täglichen Arbeit der Zurich. Wie haben Sie auf diese Trends reagiert und wie setzen Sie es aktuell um?

Ich würde da zwei Phasen unterscheiden. Die erste Phase – und da greife ich alle digitalen Kundenschnittstellen heraus – ist die Euphorie Phase. Man baut quasi für jede Kundengruppe und Produkt eine eigene App. Dabei kommt dann die Innovationsschleife in Gang und täglich reifen neue Ideen, was man dem Kunden alles Gutes tun könnte. Dann zeigt sich aber, dass eine singuläre Betrachtung einzelner digitaler Bausteine dem Unternehmen keinen nachhaltigen Erfolg bringt. Sie haben dann zwar praktisch für jede Kundengruppe und jedes Produkt ihre eigene „Wunder-App“, aber sie wird auch schnell wieder gelöscht, wenn sie keinen nachhaltigen Nutzen für den Kunden bringt.

Das Versicherungsgeschäft beruht auf Vertrauen, das lässt sich nicht durch Technologie allein aufbauen. Eine Kfz-Versicherung ist im Kern eigentlich immer noch ähnlich wie vor zwanzig Jahren, was sich aber massiv geändert hat, ist der Anspruch an die Transparenz und (digitale) schnelle Schadenabwicklung. Hier müssen wir ansetzen.

Also fragen wir uns in der nächsten Phase: Was hilft dem Kunden konkret weiter, was nützt dem Kunden? Oder noch viel wichtiger: wie machen wir es unseren Kundinnen und Kunden so einfach wie möglich? Wenn etwas passiert, wollen Kunden keinen Brief mehr schreiben, auf den Sie irgendwann eine Antwort erhalten und dann in einem nächsten Schritt zusätzliche Unterlagen einreichen müssen. Sie wollen ihr Anliegen schnell, einfach und vor allem ohne große Komplikationen vorbringen und erledigt wissen. Unser Geschäftsmodell basiert darauf, dass wir unsere klassischen Prozesse, insbesondere der Schadenregulierung, durchgehend digitalisieren und aus Kundensicht einfach und schnell machen. Das schaffen wir aber nicht allein mit digitalen „Satellitenlösungen“, die nicht mit unseren Bestandssystemen verbunden sind.

In der zweiten Phase, in der wir als Zurich jetzt sind, digitalisieren wir wesentliche Kernprozesse aus Ende-zu-Ende-Sicht, ohne dabei alle Systeme, die im Hintergrund laufen, abzuschalten. Wir beginnen jetzt gerade damit die Schadenreise Ende-zu-Ende zu digitalisieren und werden dann sukzessive zu Beratung, Verkauf, Kundenservice etc. weitergehen. Entscheidend ist, dass wir uns vom Kunden her transformieren, die Technologie darf kein Selbstzweck sein. Und deshalb müssen größere Investments vor allem dem Kunden etwas bringen. Vielleicht nicht sofort, aber auch nicht erst in drei Jahren.

In welcher Rolle sehen Sie die IT? Und welche Erwartungshaltung haben Sie an sie?

Ich sehe die Rolle der IT genauso, wie ich die des Business sehe, sie müssen aufeinander zugehen und Wert für den Kunden schaffen. Was meine ich damit konkret? Die wesentlichen Teile der Wertschöpfungskette brauchen Spezialisten aus dem Business, die den Kunden verstehen, die dann gemeinsam mit der IT daraus die passende technische Lösung ableiten können. Dabei muss die IT natürlich ein Gespür für das Business entwickeln, die Anforderungen des Kunden, des Vertriebs und des Geschäftsmodells der Versicherung. Natürlich gibt es innerhalb der IT auch Themen, die man machen muss, aber selbst die macht man letztendlich für den Kunden. Beim Thema IT Security beispielsweise schützen wir Kundendaten. Die Aktivitäten müssen also aus Kundensicht begründbar sein.

Wenn Sie die Rolle der IT bei der Zurich in ein bis zwei Worten zusammenfassen, in welcher Rolle sehen Sie sie?

Innovator und Lotse fallen mir dazu ein. Mit Lotse ist aber nicht der Kapitän gemeint. Der Kapitän bestimmt den Kurs und steuert das Schiff, das sollte aber nicht die IT sein. Die IT muss Guidance geben, technologische Trends aufzeigen und ihren Nutzen für Kunden verdeutlichen. Die IT darf aber nie der Steuermann der Versicherung sein.

In der Vorbereitung auf das Interview habe ich gesehen, dass im Zurich Vorstand das Ressort Direct & Digital neu geschaffen wurde. Welche Erfahrungen haben Sie mit dem neuen Zuschnitt gemacht und was konnte damit erzielt werden?

Das Ressort Direct & Digital hat den Fokus, digitale Kanäle für die Neukundengewinnung zu nutzen. Insofern besteht ein sehr enger Austausch zwischen den Ressorts, zumal wir ja in agilen Teams ohnehin so zusammenarbeiten, als gäbe es keine Ressortgrenzen.

Was müssen Unternehmen ihrer Meinung nach schaffen, damit eine IT-Fachbereichs-Schnittstelle erfolgreich ausgeprägt wird?

Zwei Dinge müssen getan werden. Auf der einen Seite bedarf es eines klaren Zielbildes für die IT, insbesondere wie die Form des Zusammenspiels mit dem Fachbereich zu gestalten ist. In der Umsetzung kann das nur schrittweise funktionieren: sukzessive werden zu konkreten Themenblöcken agile „Trains“ gebildet. Zunächst war ein reines DevOps-Modell angedacht, das aber in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen wenig verändert hat. Ein neues Modell der Zusammenarbeit ist aber erforderlich, um den Kundenblick an die erste Stelle zu setzen. Damit ist es zwar das einfachere Modell für eine Versicherung, aber es wirkt nur innerhalb der IT. Deshalb gilt es darüber hinaus wieder die Transformation im Sinne des Kunden zu gestalten. Dabei gilt es immer die Frage zu beantworten welches Problem gerade gelöst werden soll, und zwar in den Kernbereichen des Business? In Schaden und im Kundenservice haben wir feste IT-Schnittstellen verankert und für diese Bereiche haben wir IT-affine und junge Talente mit Fachbereichserfahrung eingestellt. Das dauert vielleicht länger, ist aber deutlich effektiver.


Also ein Erfolgsmodell?

Ich bin grundsätzlich skeptisch, ein Modell zum allgemeingültigen Erfolgsmodell zu erklären. Es gibt viele Erfolgsmodelle und jeder muss für sich und sein Unternehmen herausfinden, was passt und funktioniert. Das hängt doch auch sehr von der Kultur des jeweiligen Unternehmens ab. Deshalb will ich jetzt nicht sagen, dass es die Blaupause wäre. Für Zurich ist es aber ein sehr erfolgversprechendes Modell.

Wie werden sich die Aufgaben im Schadensmanagement in der Zukunft verändern und welche Bedeutung hat dabei der Aufbau von IT-Kompetenzen?

Was sich bereits geändert hat ist, dass ein Schadensbereich erhebliche digitale Kompetenzen benötigt. Das resultiert aus der Tatsache, dass eine Schadensabwicklung immer schon über Dritte erfolgte, weil wir selbst keine Autos reparieren und auch keine Häuser renovieren. In den klassischen Schadensmustern haben wir ein Dreieck aus Kunde, Versicherer und einem Dritten, der das versicherte Gut für den Kunden wiederherstellt. Und in diesem Ökosystem spielt Digitalisierung natürlich eine massive Rolle. Aus Kundensicht sind wir nämlich auch verantwortlich, wenn der Handwerker Mist baut. Da entwickelt sich daher eine typische Plattform-Ökonomie, die mit den digitalen Möglichkeiten eine ganz andere Kundenerfahrung ermöglicht. Beispielsweise, dass sich Handwerker auf einer Plattform bewerben und auch damit leben müssen, wenn der Kunde sie schlecht bewertet und der Versicherer sie vielleicht deshalb nicht wieder beauftragt. Das sind Möglichkeiten, die sich aus den digitalen Schnittstellen ergeben. Das nächste wichtige Thema ist natürlich IOT bei der Schadensintervention, indem Maschinen oder Autos ihre Defekte über IOT direkt der Versicherung melden. Bei all diesen Themen sind erhebliche Kompetenzen erforderlich. Das verändert auch die Zusammenarbeit massiv. Überall dort, wo keine Menschen zu Schaden kommen, können wir zukünftig viel mehr als Dirigent dieses Ökosystems fungieren, um die Kundenreise zu optimieren. Das gilt aber nicht für alle Schadenfälle. Wenn es um einen Notfall oder um gar um Verletzte geht, zählt nur eines: dem Kunden die schnellst- und bestmögliche Hilfe zu leisten.

Sie hatten gesagt, die Rolle der IT ist auch mitunter die des Innovators. Wie erreichen Sie, dass das Innovationspotenzial der Zurich gefördert wird?

Wir hatten bis vor kurzem einen eigenen Bereich, der die Innovation verantwortete und in dem viele neue Ideen geboren wurden. Mit der klassischen Start-up-Mentalität arbeitete man an neuen Versicherungen und nie dagewesenen Kundenerfahrungen. Im Ergebnis mussten wir uns aber eingestehen, dass es uns nicht wirklich weitergebracht hat. Erfahrungsgemäß hat eine von zehn Ideen Erfolg und es dauert seine Zeit, bis diese umgesetzt ist, erst recht im Versicherungsgeschäft. Für einen mittelgroßen Versicherer in Deutschland wie wir es sind, haben diese kleinen Schnellboote keinerlei Auswirkungen auf den Kurs des Tankers. Also haben wir die Schnellboote samt Mannschaft auf den Tanker zurückgeholt. Man kann, um im Bild zu bleiben, mit ihnen Ausflüge machen und wieder zurückkommen, sodass langsam, aber sicher auch der Tanker seinen Kurs ändert. IT und Business werden in beiden Bereichen also so vernetzt, dass für das Gesamtunternehmen wertbringende Möglichkeiten entstehen. Das geht aber nicht durch Anordnung von oben, sondern man muss die richtige Kultur etablieren, in der Eigenverantwortung übernommen, eigene Ideen eingebracht und eine angstfreie Fehlerkultur geschaffen wird.

Sind das virtuelle Teams, die sich dann finden?

Ich nehme mal das Beispiel Schaden. Hier haben wir – in der agilen Sprache – sogenannte Trains etabliert. Wäre nicht Covid-19 dazwischengekommen, säßen diese in einer Fläche. Wir arbeiten zusammen an einer gemeinsamen Vision und setzen diese in einem Backlog um. Bei dieser gemeinsamen Umsetzung entstehen Ideen, was man anders, was man besser machen könnte. Das werden wir jetzt natürlich für die anderen Teile der Wertschöpfungskette genauso umsetzen. Dabei müssen wir den Fachbereich mitnehmen und ihm zunächst diese Methoden nahebringen und das möglichst ohne komplizierte IT-Sprache.

Welche kritischen Erfolgsfaktoren beeinflussen eine wertschöpfende Zusammenarbeit der IT und den Fachbereichen? Und wie wichtig ist dabei auch federführend eine gemeinsame Strategie?

Also das Allerwichtigste ist eine gemeinsame Strategie. Es gibt eine Geschäftsstrategie und daraus muss sich nahtlos eine IT-Strategie ableiten, so dass eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel entsteht. Die Prioritäten im Business – mehr als fünf bis sechs sind es nicht – müssen dann verstanden und gemeinsam getragen werden. Das ist extrem wichtig. Das zweite ist eine gemeinsame Führungskultur. Es braucht Zusammenarbeit durch Delegation nach unten, Entscheidungsbefugnis nach unten und gemischte Teams, die die Silos aufbrechen. Dritter Erfolgsfaktor sind realistische Ziele. Was ist machbar? In welcher Zeit? Und wie kriegen wir auch unsere Gesamtorganisation so weit, dass sie dahintersteht? IT muss nicht voranlaufen, aber darf auch nicht an der Seite stehen und zuschauen.


Wie hat sich die Pandemie auf die tägliche Arbeit der Zurich und insbesondere auf die Ansprüche an die IT ausgewirkt?

Zum einen muss man festhalten, dass sich die IT-Kompetenz aller Mitarbeitenden in kürzester Zeit dramatisch erhöht hat. Es ist erstaunlich wie schnell das ging und das übrigens auch innerhalb der IT. Es ist ja nicht so, dass die IT automatisch über digitale Kompetenz in allen Bereichen verfügt. IT‘ler können programmieren und analysieren, aber beispielsweise mit einem Tool umzugehen und virtuelle Meetings abzuhalten, ist damit nicht automatisch verbunden. Meine digitale Kompetenz hat sich auch deutlich erhöht. Zweitens muss ich sagen, dass die Abstimmung auch bei schwierigen Themen innerhalb von Projekten funktioniert hat. Projekte sind live gegangen und haben sich erfolgreich weiterentwickelt. Verändert hat sich aber der Anspruch an den Arbeitgeber, insbesondere was die Flexibilität betrifft. Mitarbeitende haben gemerkt, dass ich nicht mehr vor Ort sein muss und dass ich eigentlich von überall her arbeiten kann. Ein sicherer Arbeitsplatz hat andererseits an Attraktivität gewonnen, da sind wir als Versicherer natürlich im Vorteil, weil sich unser Geschäftsmodell als sehr widerstandsfähig erwiesen hat. Kunden zahlen zudem weiterhin ihre Prämie und wir regulieren unsere Schäden. Unser Geschäftsmodell hat in Summe also nicht gelitten. Versicherung werden auch dadurch von außen bei IT-Talenten inzwischen anders wahrgenommen. Der Hype um Unternehmergeist und das eigene Start-up geht definitiv zurück. Und die Anfang 20-Jährigen setzen wieder mehr auf Sicherheit und Stabilität.

Vielen herzlichen Dank Herr Nussbaumer für das interessante Interview.