Agile Methode
Wenn Agilität zum Hürdenlauf wird.

Die Notwendigkeit hybrider Modelle in der Zeit agiler Transformation.

"Warum macht ihr eigentlich Scrum?" - "Das macht man jetzt so und das Management wollte es so..."
Doch geht es darum, wie sich agile Produktentwicklung in das Unternehmen integrieren kann, lehnen diese Manager häufig das agile Vorgehen ab, da sie den altbekannten Meilensteinplan und eine zuverlässige Release- und Budgetplanung vermissen.
Durch hybride Modelle können alle Seiten zufrieden gestellt werden.

Was sind hybride Modelle in Bezug auf Agilität?
Die Einführung von Agilität bezieht sich in der Praxis häufig auf einzelne Teams. Nicht immer ist die Motivation zu diesem Schritt dabei die Einführung einer kundennahen und qualitätsorientierten Produktentwicklung im Fokus, sondern ein „Wir machen das jetzt, weil es alle machen“.
Dadurch steht das Management und die Organisation nur bedingt hinter dem agilen Mindset und den daraus resultierenden Konsequenzen für die Organisationsstruktur und die Portfolioplanung. Aber auch wenn Teams komplett dahinter stehen, müssen sich Teams in vorhandene Organisationsstrukturen anpassen. Der altbekannte Meilensteinplan und eine zuverlässige Release- und Budgetplanung wird vermisst. Somit gilt es in Unternehmen einen Spagat zwischen klassischen Projektmanagement Methoden und der agilen Produktentwicklung hinzubekommen. Durch diese Verknüpfung spricht man von Hybriden Modellen.

Gibt es Kombinationen, die sich als sehr erfolgreich herausgestellt haben?
Ein wichtiger Grundsatz dabei ist, sich von dem projektbezogenen Gedanken zu verabschieden – sprich wir haben einen definierten Scope zu einem bestimmten Zeitpunkt fertig. Vielmehr sollte ein MVP-Gedanke konsequent verfolgt werden, um möglichst schnell ein funktionsfähiges Inkrement zu haben, welches dann iterativ ergänzt und verfeinert wird. Aus meiner Erfahrung verfahren sich Unternehmen darin, alles bis ins letzte Detail direkt haben zu wollen.
Der Fokus kann dabei jedoch auf einzelne Zielgruppen oder eine spezifische Funktion gelegt werden. Dadurch entstehen gefühlt „kleine Projekte“, die für das Management greifbarer und verständlicher werden. Hilfreich kann hier ein transparentes Storymapping sein, welches aufzeigt, in welchen Bereichen, welche Funktionen bestehen und wie diese priorisiert werden.

Commitment zu Scope oder Termin herstellen: Vereinbart man mit dem Management einen fixen Termin, kann man klar aufzeigen, dass durch eine Umpriorisierung etwas anderes aus dem Scope fällt. Wenn ein fixer Scope für die Organisation wichtig ist, können Prognosen aufgestellt werden, wann es ungefähr finalisiert sein könnte, allerdings wird kein fester Termin vereinbart. Hilfreich ist hierbei eine Roadmap-Planung aufzustellen und Veränderungen transparent zu machen. Wichtig ist, dass es nicht als Meilensteinplan „fehlinterpretiert“ wird. Wird beides von der Organisation vorgegeben, wird zu einer hohen Wahrscheinlichkeit die Qualität und Motivation des Teams leiden. Daher ist es wichtig, dass nur auf einem der beiden Faktoren der Fokus liegt. Auch deshalb, um das Thema Priorisierung im Mindset zu verankern. 

Statusreports sollten Teil des Reviews sein, die die Stakeholder sehr eng abgeholt. Fokus liegt auf dem, was geschafft wird und was als nächstes angegangen wird. Sehen die Beteiligten im nächsten Review die Weiterentwicklung, kann bei ihnen ein Umdenken angestoßen werden. Dabei ist es legitim, eine Zusammenfassung schriftlich im Nachgang zu verteilen, um der Organisation „etwas an die Hand“ zu geben. In größeren Organisationsstrukturen ist es nicht unüblich, regelmäßig Townhalls zu veranstalten, um in größeren Abständen die Entwicklung zu präsentieren und die Akzeptanz zu erhöhen. 

Eine Integration wird besonders bei der Portfolioplanung relevant. Welches Team soll im nächsten Jahr an welchen Themen arbeiten? Wie viel kann umgesetzt werden und wie teuer ist es? Dies sind häufig Fragen, die aufkommen. Als Ansatz hilft auch bei dieser Ebene ein Backlog anzulegen und die offenen Themen nach Nutzen für Unternehmen und Kunden zu priorisieren. Auf dieser Grundlage kann auch auf Portfolioebene eine Roadmap erstellt werden.

 

Marie Meyer, Senior Consultant, Cassini Consulting

Teams zu ermöglichen, selbstorganisiert zu arbeiten und sich durch Retrospektiven kontinuierlich zu verbessern, ist es, was den Mehrwert für Organisationen bringt und sie langfristig lernfähig macht.

Marie Meyer, Senior Consultant

Wie entscheiden Unternehmen am besten, welches Modell oder welche Methoden sich für ihre Herausforderung eignen?
Ich vergleiche das gerne mit einem Schieberegler, der sich zwischen agil und klassisch einpendelt. Es gilt dabei, jeden einzelnen Aspekt zu betrachten und zu entscheiden, wie viel Agilität dem Unternehmen gut tut. Dabei steht im Vordergrund, was Sinn macht und nicht, was das agile Manifest vorgibt.
Wenn man so möchte, entwickelt dabei jedes Unternehmen explorativ ein auf seine Bedürfnisse angepasstes individuelles Modell. Was im Wesen ein sehr agiler Ansatz ist.

Es gibt ja einige Kernelemente im Bereich Agilität. Welche Elemente sollte in jedem Fall Teil des Modells sein?
Das Herz von einer agilen oder hybriden Vorgehensweise sind die festen Iterationszyklen. Es ist ein elementarer Bestandteil und gibt den Takt vor. Es schafft Transparenz und Klarheit darüber, wann Anforderungen angegangen werden und ermöglicht dem Unternehmen, regelmäßig einen Blick auf den aktuellen Stand des Produktes zu werfen. Damit das Herz Mehrwert generiert, braucht es Blut, welches es in Bewegung bringt und das ist für mich das Team. Teams zu ermöglichen, selbstorganisiert zu arbeiten und sich durch Retrospektiven kontinuierlich zu verbessern, ist es, was den Mehrwert für Organisationen bringt und sie langfristig lernfähig macht. Für mich braucht es in jedem Modell diese beiden Elemente.

Interview mit
Marie Meyer, Senior Consultant, Cassini Consulting
Marie Meyer
Senior Consultant
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