Die Gretchenfrage: Innovativ sein oder innovativ aussehen?

Wo genau liegt das Problem beim Thema Innovation?
Prof. Dr. Peter Kruse, der sich an der Universität Bremen intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt hat, sagte in einem seiner zahlreichen Vorträge einst sinngemäß, dass echte Innovation keinen Spaß macht, sondern wehtut. Was im ersten Moment etwas drastisch klingt, beschreibt im Kern jedoch recht genau, wofür Innovation steht. Beschäftigt man sich lediglich mit Produktinnovationen, macht der Entwicklungsprozess sicherlich Spaß, jedoch schöpft man nur einen Bruchteil des Innovationspotentials aus. Innovationen sind grundsätzlich Neuerungen, die einem konkreten Ziel dienen. So können insbesondere Prozess- oder Organisationsinnovationen durchaus Ziele verfolgen, die die Mitarbeiter vor große Veränderungen stellen und entsprechend nicht nur auf bedingungslosen Zuspruch stoßen, aber dennoch der neuen Strategie entsprechen.
Denn allzu häufig wird vergessen, dass Innovation kein Selbstzweck ist, sondern einen Teil der Unternehmensstrategie abbildet. 

Wie schaffen es Unternehmen denn nun innovativ zu sein? 
Innovation beginnt immer mit der Frage nach dem Sinn: Wofür brauchen wir Innovation? In der Regel ist es ein guter Ansatz, aus der Unternehmensstrategie eine Innovationsstrategie zu formulieren, wobei zwangsläufig verschiedene Dimensionen von Innovationen aufkommen werden. Dabei wird häufig zwischen Innovationsarten (Produkt-, Service-, Prozess-, Organisations- und Geschäftsmodellinnovation) und Innovationsintensitäten (Inkrementell, Anpassungs-, Anwendungs-, und Substitutinnovationen sowie radikale Innovationen) unterschieden, womit im Maximum 25 Cluster entstehen, in die sich Innovationen einsortieren lassen. Nennen wir sie doch Innovationsportfolios. 

Sind 25 Innovationsportfolios nicht etwas zu viel?
Definitiv! Auch große Unternehmen sollten nicht alle Ausprägungen verfolgen, sondern Prioritäten klar formulieren und im Maximum nicht mehr als ein Dutzend Portfolios betreiben. Der Fokus sollte jedoch auf max. 3-5 Portfolios liegen, die wiederum konkrete Portfolioziele verfolgen. Sollen Produktinnovationen regelmäßig die Kundenzufriedenheit erhöhen, so verfolgen Prozessinnovationen in der Regel Effizienzziele. Prozess- und Produktinnovationen direkt miteinander zu vergleichen, erscheint wie der sprichwörtliche Vergleich von Äpfeln und Birnen. Diese Zielkonvergenzen zu erkennen ist bereits einer der größten Vorteile des Innovationsportfoliomodells und hilft bei der Auswahl umsetzungsfähiger Ideen.