Jedes Unternehmen muss sich heute am Markt agil und flexibel aufstellen. Aber nicht alle Skalierungs-Frameworks sind für jeden Bedarf gleich gut geeignet. Cassini-Berater Patrick Daut durchleuchtet vier Frameworks, findet Gemeinsamkeiten und bietet Kriterien für die Auswahl passender Methoden an.
Die Digitalisierung verändert die Dynamik der Märkte und die Kundenbedürfnisse immer radikaler. Raschere Produktentwicklungs- und Innovationszyklen sind gefordert. Wer hier zögert, verliert schnell den Anschluss. Es besteht daher hoher Handlungsbedarf für Unternehmen jeder Größe: nur, wenn die gesamte Organisation agiler und flexibler umgebaut und neu strukturiert wird, kann adäquat auf Veränderungen eingegangen werden. Doch wie findet man das richtige agile Framework dafür?
Für die agile Entwicklung eines Unternehmens kursieren dabei verschiedene Ansätze und Frameworks auf dem Markt:
Wir stellen diese vier Skalierungsmodelle auf den Prüfstand. Die erste Analyse ergibt, dass nicht jedes Skalierungsmodell für jeden Bedarf gleich gut geeignet ist.
Cassini als führende Digitalberatung Deutschlands bietet Ihnen als Projekt- oder Entwicklungsleiter hier konkrete Entscheidungshilfe, damit Sie für Ihr Umfeld das jeweils passende Framework auswählen.
Allen vier Ansätzen und Frameworks gemeinsam sind Ideen und Prinzipien des Lean Thinking: mit Fokus auf Werthaltigkeit, Wertströme, Flussorientierung, Pull-Prinzip und Qualität. Auffallend ähnlich sind auch grundlegende Organisationsstrukturen in ihren jeweiligen Definitionen.
Erhebliche Unterschiede gibt es im methodischen Ansatz, der Ausgestaltung und auch in der Komplexität ihrer Beschreibungen.
Was zeichnet diese vier Skalierungs-Frameworks nun grundsätzlich aus?
SAFe definiert ein komplexes, sehr ausgefeiltes Framework agiler Strukturen in Großunternehmen. Aufbau, Rollen und Abhängigkeiten werden benannt. Ebenso Prozesse im Hinblick auf verbindliche Timelines. SAFe liefert bereits viele Methoden und Praktiken und stabile Organisationsstrukturen, die die beteiligten Teams integriert und klare Rollen umschreibt.
LeSS definiert eine einfache Struktur, meist einzelne Scrum-Teams und eine Hierarchie aus Product Ownern. Abläufe im und zwischen Teams sind auf Scrum basierend koordiniert, z. B. als Scrum-of-Scrum.
Agile Scaling Cycle setzt sich zu SAFe und LeSS ab, indem es weniger für Aufbau und Ablauf einer Organisation gedacht ist, sondern als Prozess zur Entwicklung von situationsgerechten Organisationsformen für die jeweilige Umgebung angelegt ist.
Diese umschreibt die Organisationsstruktur der Produktentwicklung beim schwedischen Streamingdienst Spotify, stellt also eher eine Best Practice dar. Hier liegt der Fokus auf dem Aufbau einer Organisation, also Struktur und Koordination von Teams in einem schlanken Unternehmen wie Spotify. Hier greifen sogenannte Tribes, in denen sogenannte Squads als agile Teams zusammengefasst sind.
Ein Quervergleich der vier Frameworks untersuchte diese anhand von sieben Aspekten: der jeweilige Ansatz, die Basis, Hierarchie, Aggregationsebene, Produkt Owner, Querschnittsfunktion und Komplexitätsbewältigung. Eine detaillierte Aufstellung finden Sie in diesem Fachartikel: ARTIKEL DOWNLOADEN
So ist die Aggregationsebene, wie mehrere Teams koordiniert werden, recht unterschiedlich gedacht. Das deckt sich mit der Etablierung hierarchischer Strukturen für die Organisation. Auffallend ist die Gemeinsamkeit von Ansätzen, die der fachlichen Koordination über das einzelne Team hinaus dienen, sogenannte Communities of Practice.
Der Kontext muss stimmen. Werden die Leitgedanken von Lean und Agilität nicht verstanden, kann keine Methode ihre Vorteile ausspielen. Die Ideen dahinter müssen mittransportiert werden. Werden nur die formalen Elemente umgesetzt, bleibt der Erfolg aus.
Für Sie als Projektleiter sind die unterschiedliche Komplexität dieser Frameworks gerade in Hinblick auf teamübergreifende Mechanismen zur Koordination sowie der unternehmensspezifische Umgang mit Komplexität relevant. Dabei sind zwei Dimensionen als relevante Einflussfaktoren maßgebend, um einen der vier Ansätze auszuwählen:
1. Die Größe der Organisation, die es zu entwickeln gilt.
2. Die Komplexität von Unternehmen, Branche und Produkt.
1. Einflussfaktor Größe der Entwicklungsorganisation
Nutzen Sie diese Leitfragen, um einen ersten Eindruck von der Kultur zur Agilität in Ihrem Unternehmen zu gewinnen. Identifizieren Sie Bewahrer und Unterstützer, entwickeln Sie entsprechende Strategien.
2. Einflussfaktor Komplexität von Unternehmen, Produkt und Branche
Wenn Sie anhand dieser Leitfragen das Bedingungsfeld für eine agile Entwicklung in Ihrem Unternehmen abgesteckt haben, hilft es, sich vor Augen zu führen, welchen Komplexitätsgrad Sie erwarten.
Ganz allgemein bieten sich für folgende Situationen in Unternehmen folgende Skalierungsframeworks an:
Fassen wir zusammen: die untersuchten Frameworks unterscheiden sich im Ansatz, Detailgrad und Komplexität. Sie folgen aber den gleichen grundlegenden Prinzipien. Welches Frameworks sich nun für Ihre Ziele am besten eignen, muss anhand der hier aufgeführten Grundsatzfragen geklärt werden.
Gerade, wenn noch wenig Erfahrung mit agilen Konzepten vorliegt, empfiehlt sich auch ein komplexes Framework: Es definiert Prozesse, Zwischenpunkte und Entscheidungspunkte und erlaubt einen „schnellen“ Start. Hat Ihre Organisation gelernt, innerhalb eines starren Frameworks agiler und schneller zu arbeiten, so kann ein Wechsel in ein weniger starres Framework ratsam sein.
Schieben Sie die Wahl und Implementierung eines agilen Skalierungsrahmen nicht auf die lange Bank. Mit dem geeigneten Framework nimmt Ihre Organisation rasch Fahrt auf und lernt, auf Märkte und Kunden gewinnbringend zu reagieren.
