3. Qualitätsmanagement
In jedem Projekt ist die Sicherstellung der Qualität ein wesentliches Ziel. Das klassische Projektmanagement hat hier einen entscheidenden Schönheitsfehler: Die Qualität des Produkts wird nämlich erst bei der Abnahme überprüft. Doch dann ist es zu spät für Korrekturen.
Die Frequent Verification ist eine agile Methode, die diesen Fehler aushebelt. Dazu wird in regelmäßigen Abständen getestet, ob die Projektergebnisse und sämtliche messbare Aktivitäten den Qualitätskriterien des Kunden entsprechen. Diese Überprüfung ist eine wiederkehrende Aufgabe, die unabhängig von Projektzyklen durchgeführt werden sollte und idealerweise nicht durch die Projektbeteiligten, sondern durch unabhängige Dritte erfolgt.
Eine weitere Möglichkeit für agile Methoden im klassischen Projektumfeld, speziell in der Softwareentwicklung, ist die Continuous Integration: Während des Projekts werden Arbeiten simultan durchgeführt und die Teilergebnisse nach vereinbarter Zeit wieder zusammengefügt. Um ein aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten, sollte auch dies in regelmäßigen Abständen getestet werden. Auf diese Weise werden Fehler an den Schnittstellen unmittelbar erkannt und behoben.
Im agilen Kontext wird überdies mit der Definition of Done gearbeitet. Dies sind eine Reihe von Kriterien, die das Produktergebnis erfüllen muss, um als fertig angesehen zu werden. In klassischen Projekten existieren stattdessen Abnahmekriterien. Diese sind aber häufig nicht detailliert genug. Ein Grund dafür ist, dass die Kriterien – im Gegensatz zur Definition of Done – nicht durch das gesamte Projektteam erstellt und während der Projektlaufzeit nicht angepasst werden.
4. Analysetechniken
Während im klassischen Projektmanagement oft ein dedizierter Projektplan als Hauptinstrument zur Analyse dient, existieren im agilen Projektmanagement verschiedene Methoden zur Anforderungsdefinition und Planung.
Die klassischen Meilensteine können im agilen Umfeld durch eine Roadmap ersetzt werden. Um eine Fortschrittskontrolle durchzuführen, werden messbare Zwischenschritte definiert. In iterativen Zyklen entstehen Teilprodukte. Dies verkürzt die Dauer bis zur Fertigstellung.
Eine weitere Analysetechnik sind User Stories, welche die klassischen Pflichtenhefte ersetzen. Dort werden sämtliche Anforderungen zu Beginn des Projektes erhoben und mit den Stakeholdern abgestimmt. Hierdurch entsteht jedoch ein gewisser Raum für Interpretationen bei der Umsetzung. User Stories hingegen stellen diesen Prozess auf den Kopf: Sie beschreiben die Funktionen und Funktionalitäten, die Stakeholder als notwendig erachten. Im Vordergrund steht hier das gleiche Verständnis aller beteiligten Parteien. Nachträgliche Änderungen sind nicht nur zulässig, sondern explizit gewünscht. Dafür müssen alle User Stories bestimmte Kriterien erfüllen, beispielsweise unabhängig, verhandelbar, relevant, schätzbar und testbar.
Durch die Verwendung eines Backlogs im agilen Projektumfeld wird der gesamte Arbeitsaufwand abgebildet. Dadurch ist die klassische To-do-Liste hinfällig. Das Backlog ist ein lebendes Artefakt und wird während der Projektlaufzeit stetig angepasst und erweitert. Die Planung und Umsetzung erfolgt lediglich für die nächste Projektphase und nicht für die gesamte Laufzeit. Anforderungen an das Produkt können so bis kurz vor der Umsetzung aktualisiert werden.
Von Zeit zu Zeit kann es in einem Projekt vorkommen, dass das Vorgehen, die Ziele und die Inhalte unklar werden. Damit keine Unzufriedenheit im Team aufkommt, existiert im agilen Arbeiten die Option eines Project Charters. Empfehlenswert ist, das Charter am Ende einer Projektphase zu erstellen oder zu überarbeiten. Dies geschieht in der so genannten Chartering- Session durch das Projektteam. Im klassischen Umfeld gibt es lediglich ein Projekthandbuch, das erstens nur vom Projektleiter und zweitens schon zu Beginn erstellt wird.