Neue Technologien verändern nicht nur Systeme. Sie verändern Arbeitsweisen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und oftmals sogar die Unternehmenskultur.Die Einführung einer neuen ERP-Software bedeutet beispielsweise nicht nur die Bereitstellung einer technischen Lösung. Sie hat Einfluss auf Routinen, Entscheidungswege und Zusammenarbeit. Damit wird aus einem vermeintlichen IT-Projekt automatisch ein Veränderungsvorhaben.

Im Handel zeigt sich dies besonders deutlich. Mitarbeitende müssen sich regelmäßig auf neue Prozesse, Systeme und Marktanforderungen einstellen. Die Bereitschaft zur Veränderung ist in der Branche grundsätzlich hoch. Studien von KPMG, EHI und weiteren Marktforschern zeigen, dass Innovations- und Anpassungsfähigkeit im Handel seit Jahren zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehören. Doch selbst in einem veränderungsaffinen Umfeld entsteht Akzeptanz nicht automatisch.

Jede Transformation erfordert Aufmerksamkeit, Energie, Lernbereitschaft und den Willen zur aktiven Beteiligung. Mitarbeitende fragen sich bewusst oder unbewusst:

• Warum ist diese Veränderung (schon wieder) notwendig?
• Welchen Nutzen bringt sie für das Unternehmen und für mich?
• Welche (negativen) Auswirkungen hat sie auf meinen Arbeitsalltag?

Bleiben diese Fragen unbeantwortet, entstehen Unsicherheit und schlimmstenfalls Widerstand – unabhängig davon, wie gut ein Projekt technisch umgesetzt wird.

Im Projektmanagement wird Erfolg traditionell anhand klar definierter Kennzahlen gemessen.

Typische Projekt-KPIs sind:

• Erfüllung von Budgetvorgaben
• Einhaltung des Zeitplans
• Scope-Erfüllung
• Erreichung der Qualitätsvorgaben

Diese Kennzahlen sind wichtig und unverzichtbar. Sie zeigen jedoch lediglich, ob ein Projekt wie geplant umgesetzt wurde und nicht, ob die angestrebte Veränderung tatsächlich erreicht wurde.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht diese Diskrepanz: Im Rahmen eines konzernweiten Modernisierungsvorhabens wurde Microsoft 365 erfolgreich eingeführt. Die technische Implementierung verlief planmäßig. Alle Mitarbeitenden erhielten Zugriff auf die neuen Anwendungen, Schulungen wurden durchgeführt und das Projekt wurde erfolgreich abgeschlossen.

Ein Jahr später zeigte eine interne Befragung jedoch ein ernüchterndes Bild: Die interne Kommunikation lief weiterhin überwiegend per E-Mail, Kollaborationsplattformen wie Teams oder SharePoint wurden nur vereinzelt genutzt und weniger als zehn Prozent der Mitarbeitenden verwendeten die neuen Möglichkeiten regelmäßig. Aus Sicht des Projektmanagements war das Vorhaben erfolgreich, aus Sicht der Unternehmensziele hingegen nicht.

Die Ursache dafür lag nicht in der Technologie, vielmehr war es nicht gelungen, die notwendige Verhaltensänderung zu erreichen. Viele Mitarbeitende erkannten keinen persönlichen Mehrwert in den neuen Arbeitsweisen oder sahen in der erhöhten Transparenz sogar Nachteile. Das eigentliche Projektziel – eine kollaborative, effizientere und transparentere Zusammenarbeit – wurde verfehlt.

Hier wird deutlich, wo klassische Projekt-KPIs an ihre Grenzen stoßen. Sie messen die Umsetzung einer Veränderung, nicht jedoch deren Akzeptanz. Dabei zeigen zahlreiche Studien, unter anderem von Prosci, dass die aktive Unterstützung und Akzeptanz der betroffenen Mitarbeitenden zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren von Veränderungsvorhaben gehören.

Die entscheidende Frage lautet daher: Woher wissen wir eigentlich, dass eine Veränderung angenommen wird – und nicht nur ausgerollt wurde? Die Antwort liefern Change KPIs.

Die meisten etablierten Change-Management-Ansätze beschreiben ähnliche Voraussetzungen für nachhaltige Akzeptanz. Im Kern geht es um drei zentrale Fragen:

Verstehen Mitarbeitende, warum die Veränderung notwendig ist?

Wollen die Mitarbeitenden die Veränderung mittragen und erkennen ihren Nutzen?

Verfügen die Mitarbeitenden über die notwendigen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen, um die Veränderung umsetzen zu können?

Ergänzend identifizieren etablierte Modelle weitere Einflussfaktoren:

• Partizipation: Menschen unterstützen Veränderungen eher, wenn sie aktiv beteiligt werden.
• Sponsorship: Sichtbare Unterstützung durch Führungskräfte erhöht die Erfolgschancen signifikant.
• Dringlichkeit: Veränderungen werden erfolgreicher umgesetzt, wenn deren Notwendigkeit nachvollziehbar ist.
• Strategische Stringenz: Projekte müssen erkennbar zur Unternehmensstrategie beitragen.

All diese Faktoren können mit Hilfe von Change KPIs messbar gemacht werden.

Ein Beispiel aus einem Digitalisierungsprojekt zeigt, wie ein KPI-Modell zur Messung von Akzeptanz aufgebaut werden kann. Im Rahmen eines Pilotprojektes zu einer Softwareeinführung war die Akzeptanz der späteren Nutzenden ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Vorgabe lautete: Nur bei ausreichender Akzeptanz wird die Software anschließend unternehmensweit ausgerollt. Bereits zu Projektbeginn wurde deshalb erhoben, wie stark die Beteiligten die folgenden Dimensionen einschätzten:

• Qualität des Sponsorings
• Wirksamkeit des Projektmanagements
• Reifegrad des Change Managements
• Erwarteter Projekterfolg

Ergänzend wurden Stakeholder systematisch analysiert und Zielgruppen identifiziert. Im weiteren Projektverlauf erfolgten regelmäßige Befragungen zur Wahrnehmung der Veränderung. Dadurch wurde sichtbar, wie sich Akzeptanz, Verständnis und Unterstützungsbereitschaft entwickelten.

Einzelne Kennzahlen können dabei Hinweise über Schwachstellen und Bedarf zum Nachjustieren liefern. Im Verlauf des Projekts wird sichtbar, wie sich diese Kennzahlen verändern und somit auch, ob die Change Maßnahmen wirklich greifen. Darin liegt der Mehrwert von Change KPIs: Sie machen Entwicklungen transparten, bevor sie zum Risiko für den Projekterfolg werden.

In einer Branche, die sich so dynamisch entwickelt wie der Handel, entscheidet die Veränderungsbereitschaft einer Organisation über ihren Erfolg und damit über ihren Gewinn. In Transformationsprojekten lässt sich diese verfolgen und auch beeinflussen, um frühzeitig Aussagen über den langfristigen Projekterfolg treffen zu können.

Entscheidend ist, ob Menschen gewillt und in der Lage sind, neue Arbeitsweisen anzunehmen und umzusetzen. Nur dann sind sie auch schnell wieder bereit, nach einer Veränderung neue Entwicklungen anzugehen und unterstützen zu können.

Klassische Projekt-KPIs beantworten die Frage, ob ein Projekt umgesetzt wurde. Doch Change KPIs können die wesentlich wichtigere Frage beantworten, ob die Veränderung tatsächlich wirksam wird. Deshalb sollten sie nicht als Ergänzung zum Projektmanagement verstanden werden, sondern als integraler Bestandteil erfolgreicher Transformationsvorhaben. Denn ohne strukturiertes und messbares Change Management bleibt jedes Veränderungsprojekt letztlich eine Wette auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Und der Wetteinsatz ist der Projekterfolg.