Bausteine einer erfolgreichen IT-Transition
Fehler in der Transition vermeiden

Die Bausteine einer erfolgreichen IT-Transition

Die Phase der Transition ist der Start der Zusammenarbeit mit dem neuen IT-Dienstleister und legt den Grundstein für die weitere, oft jahrelange Geschäftsbeziehung. Es ist daher von Beginn an dringend zu empfehlen, sich dafür entsprechende Expertise ins Projekt zu holen, um Fehler zu vermeiden und die Beziehung mit dem Vertragspartner von Anfang an in die richtigen Bahnen zu lenken.

Eine Ausschreibung zu einem neuen IT-Dienstleister (im Folgenden auch Dienstleister oder Provider genannt) ist für die meisten Unternehmen ein aufwändiges und herausforderndes Unterfangen. Nach monatelanger Erstellung aller notwendigen Dokumente, der Auswahl der beteiligten Dienstleister und der abschließenden Verhandlung, ist im Idealfall der passende Kandidat gefunden und der Vertrag unterschrieben. (Mehr dazu in dem Artikel "Vom Bodyleasing zum Managed Service")
Auch wenn man jetzt am liebsten eine Pause machen, neue Kräfte tanken und sich auf andere Aufgaben konzentrieren würde, beginnt nun aber sehr schnell der nächste wichtige Schritt auf dem Weg zum neuen IT-Provider: die Übernahme der vertraglichen Leistungen. Je nachdem, ob die Leistungen dabei lediglich übernommen, verändert oder neu aufgesetzt werden, gibt es für diese Phase verschiedene Namen wie Transition oder Transformation. Der Einfachheit halber und da dies für die Inhalte dieses Artikels kaum einen Unterschied macht, bleiben wir hier jedoch bei dem allgemein bekanntesten Begriff der Transition.

Wie also geht so eine Transition vonstatten, wie kann man sich als ausschreibendes Unternehmen (im Folgenden auch Kunde genannt) am besten vorbereiten, welche Schritte sind notwendig und was sollte unbedingt vermieden werden? Im Zuge dieses Artikels wird auf die wichtigsten Themen eingegangen und diese beleuchtet, um die häufigsten Fehler im Rahmen der Transition zu umgehen.

Vorbereitung der Transitionsphase auf Kundenseite

Nach der Vertragsunterschrift, die die Bedingungen und Inhalte des Vertragswerkes mit dem neuen Dienstleister besiegelt, ist zumeist eine Phase der Vorbereitung bis zum Start der Transition eingeplant. Diese sollte nicht zu kurz sein, denn die vorbereitenden Maßnahmen können – je nach Status der aktuellen Leistungserbringung – durchaus einige Wochen in Anspruch nehmen. Für eine gelungene Vorbereitung ist es wichtig, die Aufwände dafür von vorne herein nicht zu unterschätzen und beispielsweise durch ein vorgelagertes Transition Assessment zu evaluieren, um die eigene Organisation optimal vorzubereiten. Je nach Umfang der Leistungsübergabe ist es zudem notwendig, einen Transition Manager auf Vollzeitbasis zu ernennen. Dieser sollte einige Voraussetzungen mitbringen, die über die reinen Fähigkeiten des Projektmanagements hinausgehen. Dazu zählen beispielsweise eine gute Vernetzung im Unternehmen, um die richtigen Ansprechpartner schnell zu finden. Weiterhin sollte die Person ein gewisses technisches Verständnis der IT mitbringen und in der Lage sein, ein Projekt nicht nur zu strukturieren und zu leiten, sondern dieses auch kommunikativ in Richtung anderer Mitarbeiter und der Führungsebene zu vertreten. Eine umfangreiche Erfahrung in der Durchführung von Transitionsprojekten ist dafür sehr hilfreich. Da in den meisten Unternehmen ein solcher Erfahrungsschatz nicht vorhanden ist, sollte man sich hier externe Unterstützung ins Haus holen, beispielsweise durch eine erfahrene IT-Sourcingberatung. Die externen Fachkräfte können dabei sowohl als Transition Manager fungieren (möglichst unterstützt durch einen intern verantwortlichen und gut vernetzten Mitarbeiter), besser jedoch sollten sie dem internen Transition Manager operativ und methodisch tatkräftig zur Seite stehen.

Egal ob durch externe Berater unterstützt oder nicht: Die erste wichtige Aktivität auf Kundenseite ist es nun dafür zu sorgen, dass alle für die Leistungsübernahme relevanten Informationen so vollständig wie möglich zusammengetragen und eventuelle Lücken aufgedeckt werden. Die entsprechenden Daten müssen entweder aus der eigenen Organisation (hauptsächlich bei einem 1st-Generation-Outsourcing) zusammengetragen oder vom Bestandsdienstleister zur Verfügung gestellt werden (ab einem 2nd-Generation-Outsourcing). Im zweiten Fall ist aus Erfahrung anzumerken, dass dies teilweise ein langwieriger und schwieriger Prozess sein kann, falls der bisherige Dienstleister das Thema Dokumentationen in den letzten Jahren eher stiefmütterlich behandelt hat und nun gezwungen werden soll, alle Daten schnellstmöglich zu aktualisieren und zu übergeben (und das möglichst kostenfrei). Hier ist es für den Kunden wichtig, eine genaue Kenntnis über das Vertragswerk mit dem Bestandsdienstleister und dabei besonders über die Regelungen des Exit Managements zu haben, um seine Rechte zu kennen und diese notfalls einfordern zu können. Die relevantesten Informationen sind dabei:          

  • Was muss der Bestandsdienstleister an Informationen, Daten und Dokumentationen liefern, was nicht und für welche Leistungen muss er extra bezahlt werden (zusätzlich zur monatlichen Service-Pauschale)?
  • Wie ist die Verpflichtung festgehalten, alle notwendigen Dokumentationen in aktuellem Status zu übergeben?
  • Inwieweit muss er bei der Planung des Betriebsübergangs unterstützen und dafür mit dem neuen Provider zusammenarbeiten?
  • Wie ist geregelt, dass der Bestandsdienstleister relevante Ressourcen zu bestimmten Zeitpunkten bereitstellen muss (z. B. für den Wissenstransfer oder am Tag des Betriebsübergangs, auch Cut-Over genannt)?
  • Gibt es eine Regelung, dass gegebenenfalls bereits durch den neuen Dienstleister übernommene Leistungen schon vor dem offiziellen Vertragsende abgekündigt werden können, also ab diesem Moment nicht mehr bezahlt werden müssen?
  • Wie sind die Service Level während der Transition definiert, um die Qualität der Leistungen möglichst über den gesamten Zeitraum halten zu können?
  • Zu welchen Konditionen können zur Not bestimmte Leistungen über das Vertragsende hinaus verlängert werden und wie sind hierfür die Fristen festgelegt?

Sind die oben genannten Punkte stringent in der Exit Management-Vereinbarung definiert, sind die ersten Weichen für eine gute Transition gestellt. Sind sie es nicht, müssen mindestens diese Punkte einzeln und möglichst im Vorfeld mit dem Bestandsdienstleister besprochen und vereinbart werden, um spätere Überraschungen im Projektverlauf zu vermeiden. Hier zeigt sich die Wichtigkeit, direkt bei Vertragsabschluss auch Vereinbarungen zum Exit Management zu treffen, die die Regelungen zum Vertragsende definieren. In die Verhandlung darüber einzutreten, wenn der Dienstleisterwechsel bereits beschlossen ist und der Bestandsdienstleister den Auftrag verliert, ist für den Kunden natürlich nicht optimal. (Mehr dazu im Artikel: „5 zentrale Aspekte des Exit Managements bei IT-Sourcing-Projekten“.)

Kommunikation als wichtiger Erfolgsbaustein

Eine noch immer oft unterschätzte Disziplin (besonders in großen, das Gesamtunternehmen betreffenden Projekten) ist die frühzeitige, transparente und umfassende Kommunikation mit allen Beteiligten. Dazu zählt nicht nur die Managementebene, die am Ende die Entscheidungen trifft und diese verantworten muss. Eine entsprechende Kommunikation sollte dringend auch mit den Mitarbeitern der IT-Fachabteilung aufgesetzt werden, die während der Transition tatkräftig unterstützen müssen. Sie sollten frühzeitig in das Projekt eingebunden werden und rechtzeitig wissen, wie sie ihre Kapazitäten dafür planen sollten. Aufgrund von gegebenenfalls vorhandenen Konflikten mit ihren täglichen Aufgaben, ist hier auf Überlastsituationen zu achten und diese nach Möglichkeit auszusteuern. Ein weiterer wichtiger Baustein ist die Kommunikation mit allen anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Traditionell sind diese die Nutzer („Kunden“) der IT-Abteilung und daher natürlich ebenfalls direkt oder indirekt betroffen. Sei es durch temporäre, geplante Ausfälle bestimmter Anwendungen, durch unbeabsichtigt auftretende Performance-Probleme oder anderer Schwierigkeiten im Projektverlauf, die die Arbeit mit der IT beeinflussen. Diese Mitarbeiter sind es, die in den nächsten Jahren zufriedengestellt werden müssen und die Zeugnis über den Erfolg oder Misserfolg der Zusammenarbeit mit dem neuen IT-Dienstleister ablegen werden. Es hilft hier erfahrungsgemäß sehr, wenn der neue Provider sich in die Kommunikation einbringt, diese aktiv mitgestaltet und dem „Neuen“ ein Gesicht und eine Stimme gibt. Dies kann beispielsweise über regelmäßige Newsletter per Mail, Veröffentlichungen im Intranet oder Präsenzveranstaltungen geschehen. Eine frühe und transparente Kommunikation über den Projektverlauf und eventuell mögliche Probleme erhöht dabei in jedem Fall die Akzeptanz für Schwierigkeiten und ebnet den Weg für eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit.

Planung und Durchführung der Transition

Für eine zuverlässige und valide Planung eines Transitionsprojektes ist es notwendig, dass sich hier alle Beteiligten einbringen (können) und ihre Karten offen auf den Tisch legen. Das bedeutet, dass zusätzlich zum Kunden beide Dienstleister – der alte und der neue – in die Planung involviert sein müssen, ihre Prämissen klar darlegen, ihre Ressourcen realistisch planen und von vorn herein über die von ihnen erwarteten (Mitwirkungs-) Leistungen Bescheid wissen. Auch eventuell beteiligte Dritt-Dienstleister sind zu involvieren und in die Planungen einzubeziehen. Die Hoheit über die Gesamtprojektplanung liegt hierbei klassisch in den Händen des annehmenden Dienstleisters, die Kontrolle und die Qualitätschecks sollten aber beim Transition Manager, also beim Kunden bzw. unterstützenden Berater liegen. Die Steuerung und Überprüfung erfolgt dabei hauptsächlich über im Projektplan definierte Meilensteine, die bei Erreichung jeweils durch Abnahmen genehmigt werden (die Abnahmekriterien und entsprechenden Dokumente müssen im Vorfeld vereinbart und festgelegt sein). Im Projektplan selbst sind durch den annehmenden Dienstleister alle wichtigen Themen je Teilprojekt (oft auch „Welle“ genannt) zu erfassen und zu definieren. Dazu gehört mindestens, in welcher Reihenfolge die Services übernommen bzw. umgezogen werden, welche Informationen dafür notwendig sind und wann diese zur Verfügung gestellt werden müssen und welche Ressourcen zu welchem Zeitpunkt und vom wem dafür bereitzustellen sind (Mitwirkungsleistungen des Kunden, des Bestandsdienstleisters, des neuen Providers und falls notwendig auch von Dritten). Weitere Fragen sind, ob der Service gegebenenfalls unterbrochen wird und welche Auswirkungen das auf den laufenden Betrieb hat. Es bedarf zudem eine sehr genaue Zeitplanung am Tag des jeweiligen Cut-Overs (teilweise ist hier eine minutengenaue Planung notwendig).

Für die Steuerung und Einhaltung dieser umfassenden Projektplanung ist eine verlässliche Governance sehr wichtig. Diese sollte möglichst bereits zu Beginn der Zusammenarbeit mit allen Beteiligten festgelegt werden und beinhaltet neben regelmäßigen Jour Fixes in verschiedenen Zusammensetzungen auch ein klassischerweise wöchentliches Reporting des annehmenden Dienstleisters in einem vereinbarten Format. Die Inhalte sollten mindestens den allgemeinen Projektfortschritt inklusive einer Übersicht beinhalten, was im vergangenen Zeitraum erreicht werden konnte und was im nächsten Schritt ansteht. Es sollte zudem eine Risikomatrix dargestellt werden, die wöchentlich aktualisiert wird und die die im Vorfeld und im laufenden Projekt erkannten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zeigt. Ändern sich hier signifikante Einschätzungen für das Projekt, kann rechtzeitig und möglichst ohne große Auswirkungen auf das Projekt reagiert und den Risiken schnell entgegengewirkt werden. Detaillierte Berichte auf Teilprojektebene, die auf eventuelle Hindernisse für die nächsten Projektphasen eingehen und darauf, wer diese aus dem Weg räumen kann, sollten folgen. Die Vernetzung der richtigen Personen ist hier essenziell und kann sehr zum Erfolg des Gesamtprojektes beitragen.

Sollte es Hindernisse oder Unstimmigkeiten geben, die sich nicht auf Projektebene lösen lassen, kommt das Eskalationsmanagement ins Spiel. Auch dieses muss vor Projektstart aufgesetzt und die entsprechenden Eskalationsebenen im Detail definiert werden. So müssen nicht immer alle Management-Ebenen mit den aktuellen Problemen belastet werden, sondern man kann diese direkt an die entscheidungsbefugten Personen weiterleiten und unkompliziert lösen. Auch hier ist wieder eine möglichst lückenlose und präzise Dokumentation hilfreich und unterstützt dabei, Missverständnisse und Unstimmigkeiten zu vermeiden. Ein gut gepflegtes Reporting ist somit nicht nur für das Controlling und die Steuerung des laufenden Projektes essenziell, sondern hilft auch bei Eskalationen und – falls diese nicht zum Erfolg führen – dem so genannten Claim Management (Forderungsmanagement).

Das Claim Management ist für viele ein schwieriges Thema, da hier Konfrontationen oft nicht zu vermeiden sind. Trotzdem darf man als Kunde keine Angst haben, Forderungen zu stellen, wenn diese berechtigt sind. Agieren alle Beteiligten professionell und begeben sich nicht auf eine persönliche Ebene, können die Claims auf Geschäftsebene geklärt und gelöst werden. Auch die Dienstleister verstehen, dass eine Transition ein kostspieliges Unterfangen und das Budget meist streng geplant ist, weshalb jede Art von extra anfallenden Aufwänden heikel sein kann. Hat einer der Dienstleister beispielsweise die Verschiebung von Teilen der Leistungsübernahmen zu verschulden, kann dies das ausschreibende Unternehmen viel Geld kosten. Zusatzkosten für die temporäre Weiterführung von Services beim Bestandsdienstleister über das Vertragsende hinaus oder nicht geplante Aufwände für Express-Leistungen, um den Zeitplan doch noch zu halten, sind nur zwei Beispiele dafür. Da es bei dieser Art Forderungen meist um viel Geld geht, ist deren ursachengerechte Aufarbeitung der Schlüssel zu einer einvernehmlichen Lösung. Die Umstände und Fakten müssen möglichst lückenlos und verständlich dargestellt werden, wobei die Abnahmeprotokolle und die Reports entscheidende Beweismittel darstellen. Entsprechend der vereinbarten Eskalationspfade und je nach Umfang der Forderungen, werden diese dann an die verantwortliche Management-Ebene zur weiteren Bearbeitung gegeben. Der Transition Manager stellt dabei das Bindeglied und die zentrale Figur im Prozess dar und begleitet diesen bis zum Ende.

Fazit

Eine Transition ist ein aufwändiges, kostspieliges und oft auch von der Art und dem Umfang des Projektes her bis dato unbekanntes Unterfangen für viele Unternehmen. Als erster Erfolgsbaustein ist es daher dringend angeraten, die notwendige Fachexpertise zu prüfen und, falls diese im Unternehmen nicht vorhanden ist, sich das Wissen durch externe Unterstützung zu beschaffen.

Zusätzlich zu einer guten Projektvorbereitung mit allen Beteiligten ist die frühzeitige, transparente und regelmäßige Kommunikation sowohl mit den am Projekt direkt beteiligten Mitarbeitern, wie auch mit allen anderen die Leistungen nutzenden Personen essenziell. So wird der Grundstein für die Akzeptanz der Veränderungen und den neuen IT-Dienstleister gelegt und eventuell auftretenden Schwierigkeiten wird von allen mit mehr Verständnis begegnet. So kann im Idealfall eine langfristige Partnerschaft entstehen.

An dieser Stelle soll noch einmal betont werden, wie wichtig die Dokumentation und das Erstellen von Reports ist. Denn eine stringente Durchführung des Reportings und der Abnahmen ist nicht nur ein Erfolgsfaktor für die Steuerung des Projektfortschritts, sondern wird auch in problematischen Situationen wie Eskalationen und Claims relevant und trägt zu einer schnellen Lösung bei.

Auch wenn in diesem Artikel bei Weitem nicht alle Details eines Transitionsprojektes beleuchtet werden konnten, sind doch die meisten der relevanten Themen beschrieben. Wird auf diese von Beginn an geachtet, ist die Wahrscheinlichkeit für ein erfolgreiches Projekt umso höher und der Grundstein für eine langfristige Geschäftsbeziehung mit dem neuen IT-Dienstleister ist gelegt.

Artikel von:
Marco Müller-Nentwig, Management Consultant, Cassini Consulting
Marco Müller-Nentwig
Management Consultant
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