Für eine zuverlässige und valide Planung eines Transitionsprojektes ist es notwendig, dass sich hier alle Beteiligten einbringen (können) und ihre Karten offen auf den Tisch legen. Das bedeutet, dass zusätzlich zum Kunden beide Dienstleister – der alte und der neue – in die Planung involviert sein müssen, ihre Prämissen klar darlegen, ihre Ressourcen realistisch planen und von vorn herein über die von ihnen erwarteten (Mitwirkungs-) Leistungen Bescheid wissen. Auch eventuell beteiligte Dritt-Dienstleister sind zu involvieren und in die Planungen einzubeziehen. Die Hoheit über die Gesamtprojektplanung liegt hierbei klassisch in den Händen des annehmenden Dienstleisters, die Kontrolle und die Qualitätschecks sollten aber beim Transition Manager, also beim Kunden bzw. unterstützenden Berater liegen. Die Steuerung und Überprüfung erfolgt dabei hauptsächlich über im Projektplan definierte Meilensteine, die bei Erreichung jeweils durch Abnahmen genehmigt werden (die Abnahmekriterien und entsprechenden Dokumente müssen im Vorfeld vereinbart und festgelegt sein). Im Projektplan selbst sind durch den annehmenden Dienstleister alle wichtigen Themen je Teilprojekt (oft auch „Welle“ genannt) zu erfassen und zu definieren. Dazu gehört mindestens, in welcher Reihenfolge die Services übernommen bzw. umgezogen werden, welche Informationen dafür notwendig sind und wann diese zur Verfügung gestellt werden müssen und welche Ressourcen zu welchem Zeitpunkt und vom wem dafür bereitzustellen sind (Mitwirkungsleistungen des Kunden, des Bestandsdienstleisters, des neuen Providers und falls notwendig auch von Dritten). Weitere Fragen sind, ob der Service gegebenenfalls unterbrochen wird und welche Auswirkungen das auf den laufenden Betrieb hat. Es bedarf zudem eine sehr genaue Zeitplanung am Tag des jeweiligen Cut-Overs (teilweise ist hier eine minutengenaue Planung notwendig).
Für die Steuerung und Einhaltung dieser umfassenden Projektplanung ist eine verlässliche Governance sehr wichtig. Diese sollte möglichst bereits zu Beginn der Zusammenarbeit mit allen Beteiligten festgelegt werden und beinhaltet neben regelmäßigen Jour Fixes in verschiedenen Zusammensetzungen auch ein klassischerweise wöchentliches Reporting des annehmenden Dienstleisters in einem vereinbarten Format. Die Inhalte sollten mindestens den allgemeinen Projektfortschritt inklusive einer Übersicht beinhalten, was im vergangenen Zeitraum erreicht werden konnte und was im nächsten Schritt ansteht. Es sollte zudem eine Risikomatrix dargestellt werden, die wöchentlich aktualisiert wird und die die im Vorfeld und im laufenden Projekt erkannten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zeigt. Ändern sich hier signifikante Einschätzungen für das Projekt, kann rechtzeitig und möglichst ohne große Auswirkungen auf das Projekt reagiert und den Risiken schnell entgegengewirkt werden. Detaillierte Berichte auf Teilprojektebene, die auf eventuelle Hindernisse für die nächsten Projektphasen eingehen und darauf, wer diese aus dem Weg räumen kann, sollten folgen. Die Vernetzung der richtigen Personen ist hier essenziell und kann sehr zum Erfolg des Gesamtprojektes beitragen.
Sollte es Hindernisse oder Unstimmigkeiten geben, die sich nicht auf Projektebene lösen lassen, kommt das Eskalationsmanagement ins Spiel. Auch dieses muss vor Projektstart aufgesetzt und die entsprechenden Eskalationsebenen im Detail definiert werden. So müssen nicht immer alle Management-Ebenen mit den aktuellen Problemen belastet werden, sondern man kann diese direkt an die entscheidungsbefugten Personen weiterleiten und unkompliziert lösen. Auch hier ist wieder eine möglichst lückenlose und präzise Dokumentation hilfreich und unterstützt dabei, Missverständnisse und Unstimmigkeiten zu vermeiden. Ein gut gepflegtes Reporting ist somit nicht nur für das Controlling und die Steuerung des laufenden Projektes essenziell, sondern hilft auch bei Eskalationen und – falls diese nicht zum Erfolg führen – dem so genannten Claim Management (Forderungsmanagement).
Das Claim Management ist für viele ein schwieriges Thema, da hier Konfrontationen oft nicht zu vermeiden sind. Trotzdem darf man als Kunde keine Angst haben, Forderungen zu stellen, wenn diese berechtigt sind. Agieren alle Beteiligten professionell und begeben sich nicht auf eine persönliche Ebene, können die Claims auf Geschäftsebene geklärt und gelöst werden. Auch die Dienstleister verstehen, dass eine Transition ein kostspieliges Unterfangen und das Budget meist streng geplant ist, weshalb jede Art von extra anfallenden Aufwänden heikel sein kann. Hat einer der Dienstleister beispielsweise die Verschiebung von Teilen der Leistungsübernahmen zu verschulden, kann dies das ausschreibende Unternehmen viel Geld kosten. Zusatzkosten für die temporäre Weiterführung von Services beim Bestandsdienstleister über das Vertragsende hinaus oder nicht geplante Aufwände für Express-Leistungen, um den Zeitplan doch noch zu halten, sind nur zwei Beispiele dafür. Da es bei dieser Art Forderungen meist um viel Geld geht, ist deren ursachengerechte Aufarbeitung der Schlüssel zu einer einvernehmlichen Lösung. Die Umstände und Fakten müssen möglichst lückenlos und verständlich dargestellt werden, wobei die Abnahmeprotokolle und die Reports entscheidende Beweismittel darstellen. Entsprechend der vereinbarten Eskalationspfade und je nach Umfang der Forderungen, werden diese dann an die verantwortliche Management-Ebene zur weiteren Bearbeitung gegeben. Der Transition Manager stellt dabei das Bindeglied und die zentrale Figur im Prozess dar und begleitet diesen bis zum Ende.