100 Tage CDO – Der Chief Digital Officer: Nachfolger des CEOs?

Kann ein CDO die an ihn gestellten Aufgaben überhaupt ausgestalten oder steht er im Dauerclinch mit den (Macht-)Interessen des CEO? Wird er wirklich enabled/empowered durch die Führung, den CEO oder ist er nur eine bessere Stabsstelle bzw. Projektmanager auf Zeit? Kann der CDO in dieser visionären und strategischen Rolle überhaupt erfolgreich sein?

Seit mindestens einem Jahr reüssiert der Begriff digitale Transformation und in diesem Zusammenhang der CDO in der Fachpresse, bei Digitalos, in der Politik usw. Verschiedene CDO-Ausprägungen werden in die Diskussion geworfen:

• CDO – der bessere CIO
• CDO – die Allzweckwaffe
• CDO – der Visionär
• CDO – der CMO der Zukunft
• CDO – die personifizierte digitale Transformation

Der CDO entspricht in den meisten Fällen Superman oder MacGyver, James Bond, dem A-Team und dem Highlander in einem. Figuren, die Nicht-Digital Natives bestimmt gut kennen. Die Anforderungen sind entsprechend hoch an diese Person: jung, superdynamisch, digital Native, Generalist mit großem Erfahrungsschatz, Spezialist in allen digitalen Bereichen. Emphatisch, visionär, mutig und mitreißend.

Auf Augenhöhe mit dem CEO? In der Realität nicht wirklich, dann doch besser eine Etage tiefer. Warum wohl? Weil Superhero CDO den Managern Angst macht? Weil zu viele Manager grundsätzlich Angst haben? Weil Manager am Ende zum Angst haben erzogen wurden? Schließlich werden in der Zeit der Zahlen, sprich Controller, Erfolge belohnt, nicht die Vision und Unternehmertum, zu neudeutsch: Leadership?

Deutscher Mittelstand zögert noch

Apropos Unternehmertum: Gehen die Unternehmer, zumeist unter „deutscher Mittelstand“ bekannt, vorweg? Untersuchungen zeichnen ein unterschiedliches Bild.

Aber wurde dort ein CDO gesichtet? Grundsätzlich gilt der deutsche Mittelstand als eher abwartend, wenn es um große Veränderungen geht. In der einschlägigen Fachliteratur über Strategien wird dies tatsächlich als eine von mehreren berechtigten Strategievarianten aufgeführt. Bleibt die Frage, inwieweit diese Strategie, bedingt durch die enorme Veränderungsgeschwindigkeit noch zutrifft und nicht durch eine Strategie des entschlossenen Handelns gepaart mit Anpassungs- und Lernfähigkeit abgelöst wurde.

Zusätzlich zur Digitalisierung ergeben sich nicht nur andere Geschäftsmodelle durch neue Technologiewelten, sondern es verändert sich zusätzlich auch die Zusammenarbeit und damit einhergehend der Führungsstil. Bewusst nicht Managementstil genannt. Dass dadurch alles noch schneller wird bzw. eine Folge dieser Schnelligkeit ist, sei nur am Rande erwähnt.

Doch zurück zum Thema: Das Management hat sich nun doch entschlossen einen CDO anzuheuern und gibt ihm auch einen weiten Rahmen, hoffentlich auch Budget. Was bedeutet das für seine Aufgabenstellung und was sollte in den ersten 100 Tagen des CDO angegangen werden?

Strategy first

Es lohnt ein Blick zurück. Zum einen: Was mache ich als Unternehmen, wenn ein Wandel/eine Transformation ansteht? Stelle ich sofort einen CDx ein? Allgemeinhin würde das als Aktionismus gelten. Erst denken, dann reden lautet eine alte Volksweisheit. Gute Manager schauen zumindest ins Regelwerk: Strategie ausarbeiten und umsetzen. Eine Maßnahme daraus könnte dann der CDO sein.

Leader gehen noch einen Schritt weiter: Sie entwickeln eine Vision und geben es dann an die Manager zur Umsetzung ab. Wahre Leader schaffen eine „Vorvision“ und binden dann recht schnell die Manager mit ein. Die besonders guten Leader haben mittlerweile gar nicht mehr so viele Manager in ihren Reihen, sondern lauter kleine Unternehmer, die vorweggehen und der Leader moderiert in den meisten Fällen seine Unternehmer im Unternehmen und hin und wieder initiiert er auch. Gelungenes Innovationsmanagement mit offener und zutrauender Führung, die andere befähigt.

Im Gegenzug hat er deutlich mehr Zeit, diese Kleinunternehmer für diese Vision oder besser Mission mitzunehmen und weiterzuentwickeln, damit diese Mitarbeiter gerne für dieses Unternehmen arbeiten. Durch diesen Stil hat der Leader die Möglichkeit, viele Themen gleichzeitig voranzutreiben. Das Unternehmen wird schnell und hochflexibel in seiner Anpassungsfähigkeit. Ein gutes Veränderungsmanagement wird dies durch schnelle Erfolge in Zahlen beweisen. Das wiederum quittiert die Finanzwelt mit einem hohen Unternehmenswert und entsprechender Reputation in der Presse. Es wird ein hochattraktives Unternehmen geschaffen, das wiederum die besten Leute anlockt. Die Unternehmensmarke wird gestärkt. Die Produkte und Leistungen sind State of the Art und werden durch Kundenzufriedenheit und hoher Brand Awareness der Produkte und wieder der Unternehmensmarke belohnt. Ein Perpetuum Mobile des Erfolgs.

Patentrezept gesucht

Wenn es doch so einfach wäre! Da es das aber nicht ist, ein Blick darauf, wie man dies strukturiert angehen könnte. Dazu werden aus dem Rezeptbuch der Managementlehren folgende Zutaten entnommen: 

• Change-Management
• Vision erschaffen
• Innovationsmanagement
• Strategiemanagement
• Leadership
• und weitere.

Backe daraus die digitale Transformation und nehme den CDO als Zuckerguss um die Torte. Aber auch hier wird schon klar, Rezepte allein reichen nicht für den 1. Preis im Tortenwettbewerb. Der Bäcker macht den Unterschied – oder sind es die Bäcker?

Unternehmensvision neu denken

Eine wahre Veränderung, hier die digitale Transformation, beginnt beim Top-Management. Mit der Reflexion, die eigenen Grundsätze des Business zu hinterfragen und der echten Option sie sogar auf den Kopf zu stellen. Umdenken. Und nicht glauben, nur weil man bisher erfolgreich war, dass seine persönliche ewigwährende Erfolgsformel gefunden hat. Erfolgreich war im Übrigen nicht, wer gerade mal mit dem Marktwachstum Schritt gehalten hat. Diese Unternehmen sind dann eher durch Glück erfolgreich.

Erst mit Reflexion und Umdenken klappt es mit einem ersten Entwurf für eine neue und zukunftsgerichtete (digitale) Unternehmensvision. Diese lautet dann auch nicht: „Wir werden Marktführer in unserem Segment durch Technologie-, Kosten- und Serviceführerschaft, um beste Kundenzufriedenheit und gleichzeitig Valuesteigerung für unsere Shareholder zu erreichen“. Eine gute Unternehmensvision könnte so aussehen:

Vision:
Wir möchten, dass in jedem Menschen ein bisschen vom Unternehmensglück steckt.

Mission:
Unser Management und unsere Mitarbeiter fühlen sich verpflichtet, jeden Tag daran zu arbeiten, um dieses Leistungsversprechen einzulösen.

Strategie:
Um dies zu erreichen, machen wir für jeden Motivation, Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und Erfolg besser. Wir befähigen die Menschen in der digitalen Welt, ihre naturgegebenen Potentiale auszuschöpfen und auch zu leben zu können. Damit schaffen wir höchste Kundenzufriedenheit und innere Loyalität, die sich auf die Shareholder mit einem erhöhten digitalen Glücksgefühl auswirkt.

Erst wenn eine solche Vision mit Mission und Grobstrategie existiert, ist der richtige Zeitpunkt, die richtige Basis gelegt für den Start eines CDO. Er findet nun ein klares Leitbild vor (Vision), der alle folgen können (Commitment über die Mission), und wie/worüber (Grobstrategie) das erreicht werden soll. Liegt dies nicht vor, müsste er zuerst die Aufgaben des CEOs übernehmen.

Ist das strategische Fundament durch den CEO gesetzt, empfehlen wir dem CDO in den ersten 100 Tagen folgende Vorgehensweise gemäß „Checkliste 100 Tage CDO“ anzugehen.

Der neu ins Unternehmen geholte CDO ist, wie oben bereits erwähnt, kein Superhero. Daraus folgt, er wird wie jeder andere Manager nicht in drei Monaten das Unternehmen retten oder auf Vordermann bringen. Vielmehr muss sich der neu ernannte CDO vor Augen halten, dass seine Aufgabe, das Unternehmen in die digitale Welt zu bringen, in erster Linie eine Change Management-Aufgabe in Form eines Projektes ist.

Nach der bisher vorwiegend fachlich geführten Diskussion, nimmt dieser Aspekt nun immer mehr Raum ein. Möglichweise unter anderem auch deswegen, weil die eine oder andere digitale Transformation gescheitert ist, bzw. sich nicht die gewünschten Ergebnisse eingestellt haben. Neben fehlendem Empowerment des CDO sowie eines fehlenden strategischen Fundaments ein weiterer Aspekt, warum eine digitale Transformation scheitern kann.

Daher bleibt die Checkliste 100 Tage CDO nach wie vor wichtig im Sinne der IST-Analyse, aber einige Punkte kristallisieren sich als besonders bedeutend für die ersten 100 Tage heraus:

• Kennenlernen der Unternehmenskultur: Wie tickt die Organisation?
• Vernetzung innerhalb der Organisation, insbesondere der Schlüsselpersonen im Unternehmen: Wer sind potentielle Unterstützer, wer sind die Personen mit digitalem Know-how? Und nicht zu vergessen: Wer sind die sogenannten Bewahrer?
• Bildung einer starken Unterstützungsteams für den Wandel aus Top-Management, mittlerem Management sowie einer Basis, die sich als Mitstreiter hinter den CDO stellen und als Multiplikatoren dienen.
• Herausarbeiten, warum die digitale Transformation für dieses Unternehmen von enormer Bedeutung ist und welche Konsequenzen aus einer Nicht-Transformation für alle(!) folgen. Das ist der Nukleus für die zukünftige Digitalstrategie, der Antwort des Unternehmens auf die digitale Transformation.

Die IST-Analyse unter Berücksichtigung der Checkliste ermöglicht es dem CDO, in diese Phase mit fast jedem zu sprechen und exakt die o.g. Punkte herauszuarbeiten. Anschließend wird es ihm deutlich leichter fallen, mit der vorhandenen IST-Analyse und den richtigen Personen die Checkliste mit Antworten zu versehen und gemeinsam mit den Unterstützern eine tragfähige sowie stimmige und machbare Digitalstrategie zu entwickeln, die im Unternehmen verankerbar und umsetzbar ist.

Demzufolge kann eine Roadmap für die ersten 100 Tage als CDO pauschal nicht vorgegeben werden. Denn zu mannigfaltig sind die Herausforderungen der Unternehmen unterschiedlicher Branchen mit verschiedenen Marktpositionen und Strategien. Auch der aktuell bereits erreichte Reifegrad auf dem Weg zur digital transformierten Unternehmung spielt eine maßgebliche Rolle in der Gestaltung der ersten 100 Tage. Wichtig ist, dass die bereits beschriebenen Themen konsequent in den ersten 100 Tagen verfolgt wurden. 

Die Methoden sind stark abhängig von der bisher etablierten Firmenkultur und Arbeitsweise des Unternehmens. Es gibt zwar ein klares Idealbild an ineinandergreifenden, überlegenen Methoden und Arbeitsstilen, die sich besonders von digitalen Vorreitern u.a. aus dem Silicon Valley gestaltet wurden. Jedoch müssen diese auch ganzheitlich umgesetzt werden, was auf Grund von historisch gewachsenen Rahmenbedingungen nicht immer erreicht werden kann.

Beispiele solcher digital überlegenen Methoden sind: Management nach Management 3.0, Projektumsetzungen nach agilen Methoden, Lean Business Development und grundsätzlich eine offene, Fehler zulassende und verzeihende Unternehmenskultur, die aus sich heraus und mit Partnern lernfähig ist.

Über allem steht einmal mehr ein authentisch agierendes Change Management, wie es von Kotter und diversen anderen Autoren beschrieben wird. Eine Richtschnur für das Top-Management. Dass der CDO dies verstanden haben muss und dieses Mindset vorleben muss, ist Teil seiner Aufgabe. Im Zusammenwirken mit dem Management findet es dann auch dauerhaft den Weg in eine Organisation.