Drei Ziele einer agilen Transformation
Agile Transformation als Selbstzweck ist die falsche Herangehensweise

Drei Ziele einer agilen Transformation

Organisationen verfolgen viel zu selten eine klare Zielstellung für die Durchführung von agilen Transformationen.
Der Change einer (Software-)Organisation von der klassischen Projektstruktur zu einem agilen Modell, wie bspw. Scrum oder Kanban, erfordert in der Regel viel Zeit, Kosten und auch Nerven. Unbestritten ist es wichtig und richtig, sich mit dem Thema Agilität auseinanderzusetzen und in den passenden Situationen auch zu implementieren. Dennoch scheint es in der Realität so, dass der Ursprung dieser Veränderungsvorhaben häufig aus gut gemeinten Absichtserklärungen einiger Entscheider entsteht - dies ist meist sogar noch der positive Fall. Im negativen Fall findet Agilität sogar nur statt, weil es gut klingt, es das "neue Buzzword" ist oder weil es viele andere derzeit auch machen. Das Ergebnis ist dann eine Organisation, „wo Agile drauf steht aber kein Agile drin ist“.

Zur Richtungsvorgabe und auch zur Messung des Erfolges einer Transformation müssen objektive Bewertungskriterien aufgestellt werden, welche davor und danach vergleichbar den Erfolg oder Misserfolg aufzeigen können. Die agile Transformation ist hierbei etwas ganz Besonderes, da Agilität Aspekte der Planung, Steuerung und Kontrolle dezentralisiert und somit hierarchisch aufgebaute Kennzahlensysteme in Frage stellt.

An dieser Stelle werden drei Kategorien von Zielen aufgezeigt, die für den agilen Change eine Orientierung geben können. Sie bewegen sich auf einem sehr hohen Level, haben aber immer einen direkten Bezug zu finanziellem Erfolg. Es ist notwendig, innerhalb dieser Zielstellung objektiv operationalisierbare Kennzahlen zu entwerfen, welche den Erfolg des Changes auch langfristig bewerten:

Drei Ziele der agilen Transformation

1. Eine agile Transformation soll dazu führen, dass das richtige (Software-)Produkt für den Kunden entworfen wird.

So trivial diese Aussage auch klingen mag, so katastrophal kann ein Produkt sein, welches der Kunde nicht so bestellt hat bzw. welches der Markt ablehnt. Anders gefragt: wer erinnert sich heute noch an Microsofts Zune oder Apples Versuch einer Spielekonsole?
Mögliche Bewertungskriterien für die kundenorientierte Produktentwicklung können sein:

  • Kundenkommunikation stärken: Eine Verbesserung des Kundenkontaktes, welcher die Qualität der Informationen erhöht.
  • Feedbackfrequenz erhöhen: Durch regelmäßige(re) Lieferung kleinerer Ergänzungen zum entstehenden Produkt können ungewünschte Ergebnisse schneller erkannt und entsprechend angepasst werden.
  • Ganzheitliches Verständnis: Crossfunktionalität in der gesamten (Produkt)entwicklung, um stets einen heterogenen Blick zu ermöglichen.

2. Transformation soll dabei helfen, mit dem gegebenen Ressourceneinsatz den höchsten Mehrwert zu generieren.

Es ist für jedes Entwicklungsvorhaben wichtig, dass notwendige Features bei einem möglichst geringen Ressourceneinsatz zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. Sämtliche Tätigkeiten eines Teams sollten dabei das Ziel verfolgen, Gewinne entweder zu erhöhen bzw. zu manifestieren oder aber vorhandene Kosten abzubauen bzw. zukünftige zu vermeiden. Kriterien können hierfür sein:

  • Korrekte Prioritäten: Eine möglichst exakte Bewertung der zu entwickelnden Features nach Aufwänden UND Mehrwerten.
  • Arbeit auf hohem Niveau: Eine gute Qualität des Entwicklungsprozesses und des Produktes vermeiden unnötige Zusatzaufwände.
  • Fluktuation vermeiden: Eine niedrige Mitarbeitermotivation und die meist daraus resultierende hohe Fluktuation sind kostenintensiv und sollten bestmöglich vermieden werden.

3. Eine agile Transformation soll idealerweise dazu führen, dass Kundenwünsche kurzfristig umgesetzt werden können – selbst wenn diese sich im Verlauf der Zeit verändern (können).

Die Planung und Entwicklung des (Software)produktes sollte möglichst schnell neuen Anforderungen der Kunden angepasst werden können.

  • Anpassbarkeit: Die Fähigkeit und auch die Akzeptanz in der Organisation, Planungen und Pläne als variabel zu betrachten.
  • Ausdauer: Es benötigt Konzentration und Kreativität. Daher ist eine langfristige, gleichförmige Belastung besser als eine Aneinanderreihung kurzfristiger, stresserfüllter Abschnitte
  • Fokus: Vermeidung von Wartezeiten durch langsame, zentralisierte Managemententscheidungen sowie sonstige, unnötige Overhead-Tätigkeiten für die Umsetzenden. Darüber hinaus sollte die Anzahl der gleichzeitig bearbeiteten Themen begrenzt werden.

Für mich sollten diese drei Aspekte in jeder agilen Transformation betrachtet werden. Die konkrete Ausprägung durch Kennzahlen muss organisationsindividuell stattfinden. Dabei ist es wichtig, dass die vom agilen Change betroffenen Mitarbeiter mit einbezogen werden. Schließlich sind sie diejenigen, welche die Akzeptanz und Motivation für die Veränderung mitbringen müssen.

Hören Sie dazu auch meinen aktuellen Podcast, in dem es darum geht, wie Agilität gerade jetzt auch hilft, die Coronakrise zu überstehen.

► Zum Podcast "Wie Agilität gerade jetzt in der Krise wichtige Mehrwerte schafft"

Artikel von:
Peter Kalvelage, Management Consultant, Cassini Consulting AG
Peter Kalvelage
Management Consultant
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