Ergänzung von Proxys und Coaches
Innerhalb der Teams zeigten die Erfahrungswerte, dass Schlüsselrollen (z. B. Release Train Engineer, Product Owner und System Engineer) intern besetzt werden sollten. Um sowohl qualitativ als auch quantitativ eine schnelle Umsetzung der agilen Transformation zu gewährleisten, wurden die Schlüsselpersonen von externen, erfahrenen Proxys zu methodischen Vorgehensweisen und Best-Practices gecoacht. Die Proxys waren somit fester Bestandteil der Teams und konnten die weniger erfahrenen Mitarbeitenden coachen.
Um einen Blick von außen sicherzustellen, wurden das Management und die Teams durch erfahrene Agile Coaches unterstützt, die kontinuierlich bei allen Facetten der agilen Transformation begleiteten und unterstützen. Coaches agieren dabei nicht als Teil des Systems, sondern gewährleisten eine neutrale Sichtweise und hinterfragen kontinuierlich die Vorgehensweisen.
Transparenz und Austausch
In dem Programm galt das Umkehrprinzip, was konkret bedeutet: Es wurde ein umfänglicher Zugriff auf Inhalte und Tools gewährleistet und geschützte Bereiche mussten – inklusive einer Begründung – beantragt werden. Dieses Vorgehen vereinfacht den Know-how-Transfer deutlich.
Daneben wurden teamübergreifende Events durch das LACE initiiert, was den Austausch innerhalb der gesamten Organisation bzw. mit anderen Konzerneinheiten forcierte.
Die PI-Plannings wurden von Beginn an mit allen direkten Beteiligten durchgeführt. Sukzessive wurden weitere Beschäftigte eingeladen, die Methode für agile, skalierte Planung als Best-Practice kennenzulernen und zu erleben.
Agile Teams mit Selbstverantwortung für Staffing
Teams kennen die Rollenbedarfe am besten – deswegen sollten sie auch mitentscheiden, wer im Team nach- oder neubesetzt werden soll. Im konkreten Fall musste aus rechtlichen Gründen ein sehr guter Freiberufler mit tiefgreifenden Spezialkenntnissen innerhalb eines Teams nachbesetzt werden. Beim zunächst von der Personalabteilung und Product Owner ausgewählten Kandidaten zeigte sich in kürzester Zeit, dass er sowohl kulturell als auch im agilen Mindset auf Ablehnung beim Team stieß, trotz hervorragender Fachkenntnisse. Aus dieser Erfahrung heraus wurden bei späteren Nachbesetzungen die agilen Teams durch Product Owner und Personalabteilung involviert wurden.
Zum Beispiel durch „Speed Dating“-Formate können gerade bei Großprojekten einerseits die agilen Teams mit mehreren potenziellen Kandidaten parallel sprechen und andererseits erlaubt es diverse Betrachtungen im Hinblick auf den Personal Fit.
Der richtige Tech Stack: unabdingbar
Ein agiles, skaliertes Management benötigt ein einheitliches und gemeinsam genutztes Planungstool, mit der Möglichkeit alle Tools der Anforderungsanalyse und Delivery Pipeline (automatisiertes Testen, Integration, Deployments, Releases) wie z.B. Jira, HP ALM, confluence, TOSCA, Jenkins, Docker, GitHub zu integrieren.
Inzwischen gibt es von den bekannten Anbietern wie Atlassian, Microsoft oder HP ausgereifte Produkte, die die agilen Events und Methoden entsprechend unterstützen. Vorab genutzte Projekt-Tools sollten so früh und schnell wie möglich abgelöst werden. Die Steuerung und Optimierung der Tools können durch das LACE-Team sowie ein agiles Project Management Office (PMO) in Abstimmung mit den Release Train Egineers (RTE) und Scrum Mastern gesteuert werden. Ebenfalls durch das LACE-Team sollten bei Bedarf Schulungen und Coachings zu den Tools geplant und angeboten werden.