Moderne IT-Organisation. Teil 7 unserer Artikelreihe.

Das CIO Office wacht über die produktorientierte Netzwerkorganisation.

Die Frage, ob IT zum unternehmerischen Erfolg beiträgt oder nicht, wird längst nicht mehr nur in der zentralen IT-Abteilung, sondern mehr und mehr auch in den Fachbereichen beantwortet. Ohne IT kann kein Fachbereich mehr Innovation, Marktdifferenzierung und Wettbewerbsvorsprünge erreichen. IT muss deswegen auch dort organisiert und verantwortet werden. Der CIO muss seine/ihre Rolle entsprechend anpassen. Im Cassini-Modell für moderne IT-Organisationen wird dies berücksichtigt. Um die IT im gesamten Unternehmen und nicht nur im dedizierten IT-Bereich betreuen zu können, formiert der/die CIO eine neue Einheit als Stabsstelle des Vorstandes und bündelt hier die gesamte IT-Managementkompetenz: das CIO Office.

IT in der Aufbauorganisation

Bisher wurde die IT im Unternehmen in der Regel aus einem zentralen Bereich heraus bereitgestellt. Der/die CIO war demnach hauptverantwortlich für diesen Bereich. Nun findet IT im gesamten Unternehmen statt, nicht mehr nur in einem zentralen Bereich. Der/die CIO muss sich daher so positionieren, dass er/sie zentrale und dezentrale IT steuern kann. Somit entfällt der Vorsitz einer Linie im Organigramm, vielmehr gilt es, die Funktion IT in allen Unternehmensbereichen zu vertreten.

Der/die CIO übernimmt in diesem Modell Aufgaben, die sich sinnvollerweise nicht dezentralisieren lassen. Insbesondere die IT-Strategieentwicklung, IT-Architektur- oder Lieferantenmanagement, das Controlling sowie die Koordination der verschiedenen IT-Einheiten und Schnittstellen zwischen diesen. Es wird deswegen mit dem CIO Office eine weitere Einheit eingeführt, die das IT-Ökosystem abrundet und ihm einen Rahmen und eine Eskalationsinstanz verleiht. Das CIO Office ist somit Wächter über das IT-Ökosystem.

Die Aufbauorganisation im Cassini-Modell für moderne IT-Organisationen zeichnet sich durch zentrale IT-Einheiten und divisionale IT direkt im Fachbereich aus.

Die Foundational IT ist deutlich als Shared Service gekennzeichnet. Es kann in dieser Einheit weitere non-IT Shared Services geben. Durch die Positionierung als Shared Service wird nochmals deutlich, dass die Foundational IT nur noch als Dienstleister mit klar abgegrenztem und standardisiertem Leistungsangebot fungiert. Ebenso wird deutlich, dass es unerheblich ist, ob die Foundational IT intern oder durch einen externen Dienstleister erbracht und nur noch durch eine Art Shared Service Management gesteuert wird. Wie die Foundational IT sich intern organisiert, ist ebenfalls unerheblich, solange sie ihren Auftrag adäquat erfüllt.

Das Business IT Competence Center hingegen ist bewusst als eigener Fachbereich aufgesetzt. Dies soll Nähe zu den Fachbereichen symbolisieren und Hürden in der Zusammenarbeit von vornherein vermeiden. Gesteuert wird das Business IT Competence Center demnach auch durch die für die Fachbereiche zuständigen Führungskraft und nicht durch den/die CIO. Dieser/diese wird erst als Eskalationsinstanz im Vorstand involviert. Bis dahin genießen die Fachbereiche die Autonomie, die zuvor in Abstimmung mit dem CIO Office vereinbart wurde.

In der Zusammenarbeit gleicht die Organisation vielmehr einem Netzwerk als einer klassischen hierarchischen Aufbauorganisation. Alle Beteiligten sind dabei durch ein gemeinsames Ziel miteinander verbunden: wirtschaftlicher Erfolg im Allgemeinen und der Erfolg einzelner Produkte im Speziellen.

Klassische Hierarchien sind hinderlich

Um diese gemeinsamen Ziele erreichen zu können, sind insbesondere ein einfacher und schneller Zugang zu Know-how und Informationen sowie eine hohe Anpassungsfähigkeit von enormer Bedeutung. Klassische Hierarchien sind in der täglichen Zusammenarbeit hinderlich. Stattdessen kann eine produktorientierte Netzwerkorganisation das Mittel der Wahl sein.

Eine solche intraorganisationale Netzwerkorganisation ist geprägt von gleichrangigen Fachkräften und Teams, die sich je nach Bedarf und Ziel spontan zusammenfinden. Durch diese Flexibilität können Prozesse beschleunigt werden, Silodenken und Eskalationen nehmen ab. Teams sind gemeinsam für den Erfolg verantwortlich und muss Lösungen finden. Wissen und Erfahrungen können einfacher zugänglich gemacht werden, Synergien können genutzt werden. Die Arbeit zeichnet sich generell durch Partnerschaftlichkeit und Kollegialität aus.

Die Fachbereiche sind dabei jeweils die Netzwerkknoten, die die Initiative ergreifen und sich mit anderen Mitgliedern der Netzwerkorganisation (den Partnern der Fachbereiche) zusammenfinden, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Das so entstandene Team kann aus ständigen und wechselnden Mitgliedern bestehen. So können je nach konkreter Herausforderung einzelnen Experten in das Team einbezogen werden.

Die Allokation von (knappen Mitarbeiter-)Ressourcen ist in dieser Organisation sicherlich die größte Herausforderung. Damit die Fachbereiche nicht im Wettstreit um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter enden, ist eine saubere Priorisierung der Initiativen notwendig. Hierbei unterstützt das Business IT Competence Center. Durch die vielen Beteiligten und flexiblen Strukturen kann es zudem zu vermehrtem Koordinations- und Kommunikationsaufwand kommen. Bei mangelhafter Abstimmung zwischen den Netzwerkpartnern kann es zudem zu Mehrfachausführungen bestimmter Aktivitäten und Mehrfacherfassungen von Informationen kommen. Zeitverzögerungen und nicht notwendiger Ressourceneinsatz ist die Folge. Daher sind entsprechende Kommunikationsmaßnahmen und ein geregeltes Change Management, insbesondere während der Einführung einer solchen Netzwerkorganisation, kritische Erfolgsfaktoren.

Unser Ansatz zur modernen IT-Organisation

Im Whitepaper „Moderne IT-Organisation“ präsentieren wir einen Vorschlag für eine IT-Organisation, welche die Stärken der bekannten Modelle miteinander kombiniert, ohne dabei die Schwächen mit einzubeziehen. Wesentliches Gestaltungsmerkmal ist, dass die IT hauptsächlich dort verantwortet wird, wo sie benötigt wird. Die Fachbereiche werden befähigt, ihre IT selbstständig zu verantworten und zu betreiben. Damit ihnen diese Herausforderung gelingt, können sie auf ein Ökosystem bauen, welches die Fachbereiche dabei unterstützt, Wertschöpfung und Marktdifferenzierung durch IT-Leistungen zu erzielen.

Wir möchten die wesentlichen Designfaktoren für moderne IT-Organisationen an unserem Vorschlag beschreiben. Dabei sind je nach spezifischen Situationen im Unternehmen einige Gesichtspunkte relevanter als andere. Wir möchten mit dem Paper und dieser Artikelserie zum Diskurs einladen.
Kontaktieren Sie uns, wenn Sie daran teilhaben möchten!

Die Artikelreihe im Überblick

Artikelreihe von
Kevin Breidenbach, Senior Consultant, Cassini Consulting
Kevin Breidenbach
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Artur Pfening, Cassini Consulting

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