Sinnvoller Einsatz

Das Scaled Agile Framework (SAFe) im Programm- bzw. Multiprojektmanagement.

Im Herbst hatte Cassini-Berater Niklas Kirfel die Gelegenheit, auf Einladung des Arbeitskreises Projektmanagement der Bitkom einen Vortrag über Lösungsmöglichkeiten zu halten, wie das Scaled Agile Framework (SAFe) im Programm- bzw. Multiprojektmanagement sinnstiftend eingesetzt werden kann.

Zur Einordnung der Fragestellung diente ein Blick auf die jüngsten Erhebungen zur Verbreitung agiler Projektmanagementmethoden. Im anerkannten „14th Annual State of Agile Report“ aus dem Jahr 2020 geben 95% der 1.121 Befragten an, dass agile Arbeitsmethoden in der jeweiligen Organisation zum Einsatz kommen. Eine überwältigende Mehrheit! In eben jener Studie wird außerdem betont, dass das Scaled Agile Framework in 35% der Organisationen zur Skalierung zum Einsatz kommt (siehe Abbildung 1). Damit distanziert das Framework der Scaled Agile Inc. die zweithäufigste Nennung um ganze 19 Prozentpunkte.

Doch die globale Verbreitung, so die These des Referenten, sagt noch nichts über den Erfolg oder Misserfolg beim Einsatz der Projektmanagementmethoden aus. Zur überspitzten Veranschaulichung dient der Agile Lipstick.

Gerade in der vordergründigen Selbstwahrnehmung ist es ein Leichtes, sich als agil zu bezeichnen. Die Buzzwords der agilen Welt werden (bildlich gesprochen) als Make-Up aufgetragen. Doch die außenstehende Fremdwahrnehmung mag anders ausfallen, wenn hinter die Fassade geschaut wird. Durch die Betrachtung der ungeschminkten Wahrheit, offenbaren sich oftmals Herausforderungen im Umgang mit agilem Programm- bzw. Multiprojektmanagement.

Quelle: SMExdigital (2019). Agile Lipstick. http://agilecollections.smexdigital.com/agile/agile-lipstick/

Zwei potentielle Herausforderungen

Challenge #1 Budgetierung: Im Rahmen des klassischen Projektmanagements ist es ein bekanntes Vorgehen, Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter aus ihren angestammten fachlichen Hierarchien bzw. Organisationseinheiten für die Laufzeit eines endlichen Projektes herauszuziehen. Diese wirken temporär am Projektauftrag mit und widmen sich nach Beendigung ihrer Delegation ihrer herkömmlichen funktionalen Arbeit. Dieser Umstand wirkt sich in realistischer Weise demotivierend bei der Mitwirkung im Projekt aus. Der Mitarbeiterfokus liegt nie zu 100 % auf dem Projekt und auf der Befriedigung des Kunden. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass er sich gegenüber seines Cost Centers für die geleistete Arbeit entlasten möchte. Es ist sein übergeordnetes Ziel, seine Arbeitsleistung fakturieren zu können und damit seinen kleinen Beitrag zu dem Gesamtergebnis seiner Organisationseinheit beizusteuern. Die Kundenzufriedenheit wird hingegen nicht unmittelbar vergütet.

Einen grundlegend anderen Budgetierungsansatz verfolgt SAFe, wenn von Value Streams, die Rede ist. Ein Value Stream ist ein cross-funktionaler Zusammenschluss von Mitarbeitern. So kommt es, dass jeder Einzelne seine individuellen Fähigkeiten und Stärken einbringt, die sich teilweise signifikant von den Qualifikationen der anderen unterscheiden können. Kurz gesagt: Ein Value Stream setzt sich aus all den Personen und deren Fähigkeiten zusammen, die benötigt werden, um ein vollfunktionsfähiges Produkt anzubieten und damit den (End-)Kunden zu befriedigen. Aus diesem Verständnis geht außerdem hervor, dass jegliches Denken und Handeln am Kunden ausgerichtet ist und so gehandelt wird. Somit übernimmt der Value Stream die Ende-zu-Ende-Verantwortung für die Wertschöpfung beim Kunden. Darüber hinaus bleibt der Value Stream langfristig bestehen. Langlebigkeit bedeutet in diesem Kontext konkret, dass er so lange eine Daseinsberechtigung hat, wie das Produkt einen gewinnbringenden Business Case darstellt. Hinsichtlich der Finanzierung eines solchen Value Streams im Vergleich zum klassischen Projektmanagementansatz ergibt sich nun ein elementarer Unterschied. Während die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im klassischen Setup einem Cost Center und dessen Zielen zugeordnet sind, so fokussieren die Beteiligten eines Value Streams ausschließlich auf dessen Budget und dessen Ziele. Somit ergibt sich eine signifikant höhere Identifikation mit dem Produkt und dem Kunden, was unmittelbar in einem qualitativ hochwertigeren Resultat mündet.

Challenge #2 Roadmap: Während der bekannteste agile Planungshorizont der zweiwöchige Entwicklungssprint ist, umfassen traditionelle Projektpläne nicht selten mehrere Jahre. Die hieraus entstehende Lücke zwischen kurzfristigen und langfristigen Plänen wirkt auf den ersten Blick unüberbrückbar groß. Wie sollen Teams, die in Zwei-Wochen-Zyklen denken und handeln, plötzlich mit einem Mehrjahresplan zurechtfinden? Oder umgekehrt: Wie lassen sich die komplexen und umfangreichen Vorhaben der nächsten drei Jahre in konkrete, handhabbare Arbeitsaufgaben operationalisieren? Auch für diese Fragen bietet das Scaled Agile Framework einen Lösungsvorschlag. Mit sogenannten Program Increments, der Bündelung von fünf Entwicklungssprints, wird eine nächstgrößere Planungsebene erschaffen. Weiterhin dient die Nutzung einer Roadmap dazu, bereits grob auf die bevorstehenden Quartale und Halbjahre zu schauen, um ein vorausschauendes und nachhaltige Projektmanagement zu gewährleisten.

Umgang mit einer ungewissen Zukunft

Der Physiker Niels Bohr sagte einst: „Prediction is very difficult, especially if it is about the future.” Diesem Statement können wir wohl allesamt augenzwinkernd zustimmen. Folglich ist auch das (Projekt-)Management und die Planung zukünftiger Ereignisse herausfordernd. Dennoch sind die von SAFe vorgeschlagenen methodischen Werkzeuge – die Program Increments und die Roadmap – ein pragmatischer Versuch, dem Projekt- oder Programmmanager ein Mittel an die Hand zu geben, um die nächsten Monate zu planen.

Und auch wenn die Vorhersage der Zukunft sehr schwierig ist, so dienen Lessons Learned der Vergangenheit als richtungsweisender Indikator für die Zukunft. Darin waren sich die mehr als 40 anwesenden Fachexpert*innen in der anschließenden Diskussion einig. Aufgrund dessen wurde sich lebhaft über praktische Erfahrungswerte zum Einsatz des Scaled Agile Frameworks ausgetauscht.

Daher die Frage an Sie: Welche positiven oder negativen Erfahrungen haben Sie beim Einsatz des Scaled Agile Frameworks für das Programm- bzw. Multiprojektmanagement gemacht? Ich freue mich auf den Erfahrungsaustausch.

Niklas Kirfel, Senior Consultant, Cassini Consulting

Niklas Kirfel

Senior Consultant

niklas.kirfel@cassini.de
+49 151 11431186
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