Challenge #1 Budgetierung: Im Rahmen des klassischen Projektmanagements ist es ein bekanntes Vorgehen, Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter aus ihren angestammten fachlichen Hierarchien bzw. Organisationseinheiten für die Laufzeit eines endlichen Projektes herauszuziehen. Diese wirken temporär am Projektauftrag mit und widmen sich nach Beendigung ihrer Delegation ihrer herkömmlichen funktionalen Arbeit. Dieser Umstand wirkt sich in realistischer Weise demotivierend bei der Mitwirkung im Projekt aus. Der Mitarbeiterfokus liegt nie zu 100 % auf dem Projekt und auf der Befriedigung des Kunden. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass er sich gegenüber seines Cost Centers für die geleistete Arbeit entlasten möchte. Es ist sein übergeordnetes Ziel, seine Arbeitsleistung fakturieren zu können und damit seinen kleinen Beitrag zu dem Gesamtergebnis seiner Organisationseinheit beizusteuern. Die Kundenzufriedenheit wird hingegen nicht unmittelbar vergütet.
Einen grundlegend anderen Budgetierungsansatz verfolgt SAFe, wenn von Value Streams, die Rede ist. Ein Value Stream ist ein cross-funktionaler Zusammenschluss von Mitarbeitern. So kommt es, dass jeder Einzelne seine individuellen Fähigkeiten und Stärken einbringt, die sich teilweise signifikant von den Qualifikationen der anderen unterscheiden können. Kurz gesagt: Ein Value Stream setzt sich aus all den Personen und deren Fähigkeiten zusammen, die benötigt werden, um ein vollfunktionsfähiges Produkt anzubieten und damit den (End-)Kunden zu befriedigen. Aus diesem Verständnis geht außerdem hervor, dass jegliches Denken und Handeln am Kunden ausgerichtet ist und so gehandelt wird. Somit übernimmt der Value Stream die Ende-zu-Ende-Verantwortung für die Wertschöpfung beim Kunden. Darüber hinaus bleibt der Value Stream langfristig bestehen. Langlebigkeit bedeutet in diesem Kontext konkret, dass er so lange eine Daseinsberechtigung hat, wie das Produkt einen gewinnbringenden Business Case darstellt. Hinsichtlich der Finanzierung eines solchen Value Streams im Vergleich zum klassischen Projektmanagementansatz ergibt sich nun ein elementarer Unterschied. Während die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im klassischen Setup einem Cost Center und dessen Zielen zugeordnet sind, so fokussieren die Beteiligten eines Value Streams ausschließlich auf dessen Budget und dessen Ziele. Somit ergibt sich eine signifikant höhere Identifikation mit dem Produkt und dem Kunden, was unmittelbar in einem qualitativ hochwertigeren Resultat mündet.
Challenge #2 Roadmap: Während der bekannteste agile Planungshorizont der zweiwöchige Entwicklungssprint ist, umfassen traditionelle Projektpläne nicht selten mehrere Jahre. Die hieraus entstehende Lücke zwischen kurzfristigen und langfristigen Plänen wirkt auf den ersten Blick unüberbrückbar groß. Wie sollen Teams, die in Zwei-Wochen-Zyklen denken und handeln, plötzlich mit einem Mehrjahresplan zurechtfinden? Oder umgekehrt: Wie lassen sich die komplexen und umfangreichen Vorhaben der nächsten drei Jahre in konkrete, handhabbare Arbeitsaufgaben operationalisieren? Auch für diese Fragen bietet das Scaled Agile Framework einen Lösungsvorschlag. Mit sogenannten Program Increments, der Bündelung von fünf Entwicklungssprints, wird eine nächstgrößere Planungsebene erschaffen. Weiterhin dient die Nutzung einer Roadmap dazu, bereits grob auf die bevorstehenden Quartale und Halbjahre zu schauen, um ein vorausschauendes und nachhaltige Projektmanagement zu gewährleisten.
