Intelligent vernetzen, effizient produzieren und neue Kunden finden

Fahrzeugzulieferer – Geschäftsprozesse erfolgreich managen

»Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht« – Was Qualitätspionier Edwards Deming einst postulierte, ist der führende Fahrzeugzulieferer mithilfe einer globalen Bottom-up-Initiative erfolgreich angegangen und hat dem eigenen Prozesshaus ein Re-Design verordnet. Der Fokus neben Steuerung und Methodik: Die Organisation zur Implementierung von Geschäftsprozessen in den Ländern befähigen.

Das Unternehmen hatte seine Hausaufgaben gemacht. Durch die große Beteiligung aus den Ländern wurden viele Hundert Detailprozesse zusammengetragen. Doch um sie für die gesamte Gruppe nutzbar zu machen und zudem einheitlichen Standards zu unterwerfen, brauchte es das richtige Vorgehen. Schließlich sollte das eigene Prozesshaus die mehrwertorientierte Implementierung aller Prozesse im Unternehmen sicherstellen.

Daher war der nächste Schritt des Prozesshauses, alle Detailprozesse klar zu definieren, teilweise zu integrieren und neu zu modellieren. Das Management der Prozessintegration wurde zum zentralen Handlungsfeld. Agile Methoden sollten die Betroffenen im Prozesshaus und in den Ländern beim Veränderungsprozess aktiv einbinden und ein effizientes, schlagkräftiges Arbeiten sicherstellen. Nach Projektabschluss sollte die Organisation soweit geschult sein, dass sie den Regelbetrieb in Eigenverantwortung versieht.

Der Weg zum neuen Business Process Management (BPM) sollte so transparent wie möglich erfolgen. Daher wurde schon in der Vorbereitungsphase die Kommunikationsstruktur aufgesetzt und Stakeholder einbezogen. Gemeinsam mit den Prozesshaus-Experten wurden BPM-Standards zur Modellierung von Prozessen festgelegt und die Workshop-Methodik trainiert. Dabei lag ein besonderes Augenmerk auf der Festlegung des Scopes, um richtig zu priorisieren und Abhängigkeiten zu identifizieren, sowie auf dem Zuschnitt der Prozesse.

In einem iterativen Vorgehen wurden sodann sämtliche Detailprozesse auf ihre Werthaltigkeit hin analysiert, bewertet und definiert. Dabei kam (erstmals?) eine webbasierte BPM-Software zum Einsatz. Cassini setzte geeignete Test-Verfahren auf, um die Prozesse zu validieren. Methodenwissen und der Umgang mit den Tools wurden anschließend sukzessive in die Regionen vermittelt.

Binnen sechs Monaten verfügte das Unternehmen über ein standardisiertes, effizientes Tool zum Management von Geschäftsprozessen. Dank definierter Standards können weitere Prozesse dezentral integriert werden. Gleichzeitig wurden agile Vorgehensmodelle trainiert und gefestigt.

Agile Transformation als Mittel bei rapider Expansion: Eine junge Fitnessstudio-Kette reitet mit Digitalität weiter die Erfolgswelle

Mit über 50 Studios der Start-up-Phase längst entwachsen, eröffneten sich für eine junge deutsche Fitnesstudiokette plötzlich ganz neue Fragen. Das Unternehmen befand sich bereits voll im digitalen Transformation-Prozess, als wir von Cassini als Beratung dazu geholt wurden. Wir wurden gebeten, dort zu befähigen, wo das Know-how der sportlich-geprägten Belegschaft Hilfe in puncto digitalem Fachwissen gebrauchen konnte.

Wie so häufig in einer frühen Unternehmensphase und bei enormer Expansionsgeschwindigkeit, konnten bestehende Prozesse und Strukturen mit der rasanten Geschwindigkeit nicht Schritt halten. Was nach einem Luxusproblem klingt, kann für eine junge Firma zum ernsthaften Problem werden. Gemeinsam mit dem Management erarbeiteten wir eine agile Unternehmensstrategie und leiteten daraufhin den agilen Transformationsprozess ein.

Dabei mussten die Abläufe für die verschiedenen Stakeholder zukunftsfähig und skalierbar realisiert werden: für eine eigens geschaffene Digitalunit, die verschiedenen Fachabteilungen – von Buchhaltung zu Personalabteilung – und die Trainings-, Tanz- und Fitnessexperten. Dabei übernahmen wir unter anderem die Ausbildung von Product Ownern für die hauseigene Digital-Unit oder unterstützten als agile Coaches in diversen Disziplinen außerhalb von Unternehmensorganisation oder IT. Unser Hauptaugenmerk lag aber darauf, die Unternehmensorganisation so mitzugestalten, dass man die vorhandene Linienstruktur durch crossfunktionale Teams mit maximaler Kundenfokussierung ersetzen konnte – für einen noch kundenorientierteren Unternehmensansatz.

Dazu wurde eine sternförmige Organisationsstruktur eingeführt und die Fachbereiche Human Ressources und Recruiting nach Kanban neu aufgebaut. Die Personalentwicklung wurde nach Scrum neu erdacht. Später wurde eine neue Abteilung für interne Kommunikation samt Online-Community etabliert, die den schnellen Austausch unter den Mitarbeiter sicherstellte.

Am Ende haben wir den digitalen Wandel erfolgreich auf den Weg gebracht Die Mitarbeiter waren fit für ihre Aufgaben und konnten die Tooladministration komplett übernehmen. Jetzt geht es für das nach wie vor stark wachsende Unternehmen erstmal ohne Cassini weiter. Wir wünschen von Herzen alles Gute für die Zukunft!